טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

איך נולדים הרעיונות הטובים בעולם

יש הסבורים שסיעור מוחות הוא עדיין הדרך הטובה ביותר לגרות את המוח. השאלה היא אילו תנאים נדרשים. התשובה נמצאת בבניין עם אוורור גרוע וגג דולף

תגובות

בסוף שנות ה-40 החליט אלכס אוסבורן, שותף במשרד הפרסום B.B.D.O, לכתוב ספר שבו יחשוף את סודות ההצלחה שלו. באותה תקופה נחשב המשרד שלו לחדשני ביותר בשדרות מדיסון בניו יורק. הקריירה של אוסבורן, יליד 1888, התחילה בעיתונות בבפאלו, ולעולם הפרסום הגיע כשהתנדב ב-United War Work Campaign, גוף שאיגד ארגוני צדקה אמריקאיים לתמיכה במאמץ המלחמתי של ארצות הברית במלחמת העולם הראשונה - ופגש שם איש פרסום צעיר.

בשנות ה-40, אוסבורן כבר היה מוותיקי התעשייה והיה ערוך ומוכן להעביר הלאה את הידע שצבר. ספרו, "Your Creative Power" ("הכוח היצירתי שלך") התפרסם ב-1948. הוא היה שילוב של מדע פופולרי ואנקדוטות מעולם העסקים, והפך במפתיע לרב מכר. אוסבורן הבטיח כי הקורא שיפעל בהתאם לעצותיו יכפיל את התפוקה היצירתית שלו, יקדם את הקריירה שלו וגם יהפוך לאדם שמח יותר ממה שהוא עכשיו.

"הכוח היצירתי שלך" היה מלא בטריקים ובעצות, כמו להסתובב תמיד עם מחברת בתיק כדי להיות מוכן אם תנוח עליך לפתע ההשראה. אולם הרעיון המהולל ביותר של אוסבורן נידון בפרק 33, "איך לארגן יחידה לייצור רעיונות". כשקבוצה עובדת יחד, הוא כתב, החברים צריכים לעסוק ב"סיעור מוחות", שמשמעותו "להשתמש במוח כדי להסתער על בעיה יצירתית, ולעשות זאת בסגנון של קומנדו, שבו כל מסתער תוקף אותה מטרה".

בעיני אוסבורן, סיעור המוחות מילא תפקיד מרכזי בהצלחה של B.B.D.O. הוא תיאר, לדוגמה, איך הטכניקה הזו גרמה לקבוצה של עשרה אנשי פרסום להמציא 87 רעיונות לחנות כלבו חדשה ב-90 דקות - קצב של כמעט רעיון לדקה. סיעור המוחות הפך את עובדיו למכונות דמיון.

print-image-1.1692748-1

הספר תיאר את הכללים הבסיסיים של סיעור מוחות מוצלח. הכלל החשוב ביותר, לפי אוסבורן, הוא העדר ביקורת, שיפוטיות או משוב שלילי. אם אנשים חוששים שהרעיונות שלהם יישמעו מגוחכים לקבוצה, התהליך ייכשל. "יצירתיות היא פרח עדין, ששבח יגרום לו לפרוח, בעוד שחוסר עידוד יגדע אותו באיבו", הוא כתב. "תשכחו מאיכות; תשאפו לכמות. כשתגמרו, הדף שלכם כנראה יהיה מלא בכל כך הרבה שטויות, שאתם תחושו גועל. אל תתרשמו מזה. אתם משחררים את הדמיון - וגורמים למוח לספק את הסחורה".

סיעור המוחות הפך בן לילה ללהיט ואת אוסבורן לגורו עסקים רב השפעה שכתב רבי מכר נוספים, כמו "הער את המוח שלך" ו"מכרה הזהב שבין שתי אוזניך". סיעור מוחות סיפק לחברות דרך קלה לארגן אינטראקציות קבוצתיות בתוכן, והיה לטכניקה היצירתית הנפוצה ביותר בעולם. השיטה עדיין פופולרית במשרדי פרסום ועיצוב, בכיתות ובחדרי ישיבות. "הכוח היצירתי שלך" אפילו היה מקור השראה למוסדות אקדמיים, כמו "המרכז הבינלאומי למחקרי יצירתיות" שבמכללת בפאלו, הסמוכה למקום מגוריו של אוסבורן. הוא גם הביא לצמיחתן של דוקטרינות פדגוגיות, כמו "תהליך פתרון הבעיות היצירתי של אוסבורן-פארנס", שמשמש לעתים קרובות יועצים עסקיים.

כשחברות מבקשות להפיק את הרעיונות הטובים ביותר מקבוצה, רובן עדיין פועלות לפי הכלל הבסיסי של אוסבורן, שהוא צנזורה על הביקורת ועידוד האסוציאציות "הפרועות" ביותר. במשרד העיצוב IDEO, שהתפרסם בזכות העיצוב של העכבר הראשון של אפל, סיעור מוחות הוא "כמו דת", לדברי מנכ"ל החברה. העובדים בו מתבקשים "להימנע משיפוטיות" ו"לשאוף לכמות".

ההנחה בבסיס סיעור המוחות היא שאם אנשים יחששו לומר את הדבר הלא נכון, הם לא יאמרו כלום. כוח המשיכה של הרעיון הזה ברור: תמיד נחמד להתענג על פידבק חיובי. בדרך כלל המשתתפים יוצאים מסיעור מוחות כשהם גאים בתרומתם, הנה, הלוח התמלא באסוציאציות חופשיות. זו שיטה נהדרת לעודד תפוקה תוך כדי יצירת תחושה נעימה. אבל יש איתה רק בעיה אחת: היא לא עובדת.

כוחו של הצוות

המבחן האמפירי הראשון לשיטת סיעור המוחות של אוסבורן נערך ב-1958 באוניברסיטת ייל. 48 סטודנטים לתואר ראשון, כולם גברים, חולקו ל-12 קבוצות. הם קיבלו סדרת חידות יצירתיות והתבקשו לפעול לפי ההנחיות של אוסבורן. כקבוצת ביקורת, המדענים נתנו אותן החידות ל-48 סטודנטים אחרים, שיפתרו אותן כל אחד לבד.

התוצאה היתה הפרכה מטלטלת של השיטה שפיתח אוסבורן. הסטודנטים שעבדו לבד הציעו בערך פי שניים יותר פתרונות מקבוצות החשיבה, וחבר שופטים מצא כי הפתרונות שלהם היו יותר "מעשיים" ו"יעילים". סיעור המוחות לא שיחרר את הפוטנציאל של הקבוצה, אלא הפך כל אחד מחבריה לפחות יצירתי. מחקרים נוספים בנושא הגיעו לאותה מסקנה.

קית סוייר, פסיכולוג מאוניברסיטת וושינגטון, סיכם כך את הממצאים: "עשרות שנות מחקר הראו באופן עקבי כי המשתתפים בסיעור מוחות חושבים על פחות רעיונות מאשר מספר זהה של בני אדם העובדים לבדם, ובהמשך משתפים אחד את השני ברעיונות".

ספרייה באוניברסיטת ייל

עשו לנו לייק והצטרפו לסיעור המוחות בפייסבוק שלנו

הממצאים לא פגמו כלל וכלל בפופולריות של סיעור המוחות. אולי מפני שאוסבורן צדק בדבר אחד: אם נרצה או לא, היצירתיות האנושית הפכה לתהליך קבוצתי. "רבים מאיתנו יצירתיים יותר כשאנחנו נמצאים עם עוד אנשים", הוא כתב, וציין כי הנטייה הזו בולטת במיוחד במעבדות. הוא נתן כדוגמה את מרכז המחקר החדש של בי-אף גודריץ' - מיצרני הצמיגים הגדולים בעולם, שהיה גם לקוח חשוב של B.B.D.O. "יש להם 250 עובדים, שנמצאים במצוד אחר רעיונות כל שעה, כל יום. הם מחולקים ל-12 קבוצות ייעודיות - הן עוסקות בכימיה, שלב אחר שלב, בפיזיקה, שלב אחר שלב, וכן הלאה". אוסבורן הבין במהרה שהמדע הפסיק להיות עניין ליחידים.

 

בן ג'ונס, מרצה בבית הספר קלוג לניהול שבאוניברסיטת נורתווסטרן, כימת את המגמה. בניתוח של 19.9 מיליון מאמרים אקדמיים ו-2.1 מיליון פטנטים מ-50 השנים האחרונות, הוא הראה כי היקף עבודת הצוות בתחומי המדע התרחב ביותר מ-95 אחוז; גודל צוות המחקר הממוצע עלה בכ-20 אחוז בכל עשור. בעבר, המאמרים המצוטטים ביותר בכל תחום היו פרי עמלם של גאונים יחידים, כמו איינשטיין או דרווין. היום, ואין זה משנה אם מדובר בפיזיקת חלקיקים או בגנטיקה האנושית, מאמרים שנכתבו בידי כמה מחברים מצוטטים יותר מפי שניים מכאלה שנכתבו בידי יחידים. המגמה בולטת במאמרים המצליחים ביותר - המצוטטים יותר מ-100 פעם. הסבירות שמאמרים אלה ייכתבו בידי צוות של מדענים גדולה פי שישה.

ההסבר של ג'ונס הוא שהקדמה המדעית הובילה למצב, שבו כל הבעיות שנותרו ללא מענה הן קשות במיוחד. חוקרים נאלצים לפתח התמחויות יותר ויותר ספציפיות, כי יש גבול לכמות המידע שמוח יחיד יכול לעכל ולעבד. והם חייבים לשתף פעולה, כי החידות המעניינות ביותר נמצאות בצמתים שבין הדיסציפלינות. "לפני 100 שנה, האחים רייט יכלו לבנות בעצמם מטוס", אומר ג'ונס. "היום בואינג זקוקה למאות מהנדסים רק כדי לעצב ולייצר את המנועים". הלקח הוא, שהמורכבות הגדלה של הידע האנושי, בשילוב עם הקושי הגובר של הבעיות שנותרו, מובילים לכך שאנשים חייבים לעבוד יחד, או להיכשל לבד. אולם אם תהליך סיעור המוחות הוא חסר תועלת, נותרת השאלה: מה היא התבנית הטובה ביותר ליצירתיות קבוצתית?

ביקורת בונה?

ב-2003, שרלן נמת, מרצה לפסיכולוגיה באוניברסיטת קליפורניה בברקלי, חילקה 265 סטודנטיות לתואר ראשון לשלוש קבוצות, וכל קבוצה חולקה לצוותים של חמש משתתפות בכל אחד. היא נתנה לכל הקבוצות אותה בעיה - כיצד ניתן להקטין את עומסי התנועה באזור מפרץ סן פרנסיסקו? - והציבה לכל קבוצה של צוותים תנאי אחר. הקבוצה הראשונה קיבלה את הוראות סיעור המוחות הסטנדרטיות, כולל כללי היסוד של חוסר ביקורת. הקבוצה השנייה קיבלה מה שנמת הגדירה בתור תנאי "ויכוח". נאמר להן כך: "מחקרים מראים שהדרך היעילה לפתח רעיונות טובים היא להעלות רעיונות רבים. מחשבה חופשית היא מבורכת; אל תחששו לומר מה שעולה לכן בראש. אולם, בנוסף, מרבית המחקרים מצביעים על כך שכדאי לנהל ויכוח ואפילו למתוח ביקורת אחת על רעיונותיה של השנייה". הסטודנטיות בקבוצה השלישית לא קיבלו שום הנחיות. לכל הקבוצות הוקצבו 20 דקות לפתח כמה שיותר רעיונות טובים.

התוצאות היו מאלפות. קבוצות סיעור המוחות הגיעו לתוצאות טובות מעט יותר מהקבוצות שלא קיבלו כלל הנחיות. אולם הקבוצות שקיבלו את תנאי הוויכוח היו היצירתיות ביותר, ובפער משמעותי. בממוצע, הן הפיקו 20 אחוז יותר רעיונות.

אחרי שהקבוצות התפרקו, התגלתה תוצאה מעניינת נוספת. החוקרים שאלו כל סטודנטית אם יש לה רעיונות נוספים על פקקי תנועה. המשתתפות בקבוצות סיעור המוחות ואלה שלא קיבלו כלל הוראות הציגו בממוצע שלושה רעיונות נוספים; המתווכחות הציגו שבעה.

מחקריה של נמת מצביעים על כך שחוסר היעילות של סיעור המוחות נובע בדיוק מהמרכיב שבעיני אוסבורן היה החשוב ביותר. "בעוד שההנחיה 'לא למתוח ביקורת' מצוטטת לרוב כחשובה ביותר בסיעור המוחות, נראה כי מדובר למעשה באסטרטגיה הפוגעת ביעילות", היא טוענת. "הממצאים מראים כי הוויכוח והביקורת לא מונעים רעיונות, אלא להפך, מעודדים אותם יותר מכל תנאי אחר". אוסבורן סבר כי הדמיון נבלם לנוכח הרמז הדק ביותר לביקורת, אולם עבודתה של נמת ומחקרים נוספים הראו כי הוא יכול לשגשג בתנאי עימות.

בניין 20 באם-איי-טי
MIT Museum

לדברי נמת, מחלוקת מעוררת רעיונות חדשים כי היא מעודדת אותנו להיות מעורבים יותר בעבודתם של אחרים ולבדוק שוב ושוב את העמדות שלנו. "התפיסה האופטימית גורסת שהדבר החשוב ביותר בעבודה הוא להישאר חיוביים ולהסתדר אחד עם השני, לא לפגוע ברגשות של אחרים", היא אומרת. "ובכן, זה פשוט לא נכון. אולי ויכוח הוא פחות נעים, אבל הוא תמיד יהיה פרודוקטיבי יותר. יצירתיות אמיתית מחייבת קצת חילופי מהלומות".

ניסוי נוסף של נמת התמקד במרכיב יסוד בתנ"ך של סיעור המוחות: אסוציאציות חופשיות. הבעיה היא, שאנשים לא כל כך טובים בזה. בראשית שנות ה-60 החלו שני פסיכולוגים, דיוויד פלרמו וג'יימס ג'נקינס, לגבש טבלה עצומה של אסוציאציות של מילים - המחשבות הראשונות שעולות בראש כשאנשים מתבקשים להגיב למילה מסוימת (הם ראיינו יותר מ-4,500 איש).

פלרמו וג'נקינס גילו עד מהרה כי הרוב המכריע של האסוציאציות הללו היו צפויות לחלוטין. לדוגמה, כשאנשים התבקשו לומר מה האסוציאציות שמעוררת בהם המילה "כחול", התשובה השכיחה ביותר היתה "ירוק", ואז "שמים" ו"אוקיינוס". כשנשאלו על אסוציאציות למילה "ירוק", כמעט כולם אמרו "דשא".

"גם האנשים היצירתיים ביותר חושבים על אסוציאציות בנאליות", אומרת נמת. "בשביל להיות יצירתי צריך לצלוח את השכבה הראשונה של הצפוי מראש".

הניסוי של נמת מצא דרך לעקוף את המלכוד הזה. לזוגות של נבדקים הוצגו שקופיות צבעוניות בגוונים שונים של כחול, והם התבקשו לזהות את הצבעים. חלק מהמשתתפים היו עוזרי מחקר, שנמת ביקשה מהם לתת תשובות לא נכונות. אחרי כמה דקות התבקשו הזוגות לומר מהן האסוציאציות שלהם מהצבעים שהם ראו.

אנשים שנחשפו לתיאורים לא מדויקים הניבו אסוציאציות מקוריות בהרבה. במקום לומר ש"כחול" מזכיר להם "שמים", הם חשבו על "ג'ז" למשל ועל "עוגת אוכמניות". התשובה הברורה מאליה הפסיקה להיות התשובה היחידה. אפילו כשהנבדקים שמעו דברים לא נכונים, זיהויי צבעים שגויים לחלוטין, עדיין החשיפה אליהם הגדילה את הפוטנציאל היצירתי שלהם.

מבחינה מסוימת, כוחה של המחלוקת הוא כוחה של ההפתעה. אחרי שאנחנו שומעים מישהו זורק תשובה שגויה, אנו פועלים להבין אותה, וכתוצאה מכך שוקלים מחדש את הנחות היסוד הראשוניות שלנו ומנסים השקפות חדשות. "מחלוקת יכולה לייצר סיטואציה לא נעימה, אבל היא תמיד ממריצה", אומרת נמת. "היא מעוררת אותנו בו במקום". ביקורת ממריצה את האנשים לחתור אל הבלתי צפוי.

חברים לדרך

הכרה בחשיבות של עמדות מנוגדות בקבוצה מעוררת את השאלה אילו אנשים יעבדו יחד באופן הטוב יותר. בריאן אוצי, סוציולוג מנורתווסטרן, הקדיש את הקריירה שלו לניסיון לגלות מהו התמהיל האידיאלי לצוות. בחיפוש אחר תעשייה שתציג באופן המובהק ביותר את השפעות האינטראקציה האנושית, הוא בחר במחזות הזמר של ברודוויי.

הוא גדל בניו יורק ובגיל תשע צפה בפעם הראשונה במחזמר. "זה היה 'שיער'", הוא אומר. "אני לא זוכר כלום מהמוזיקה, אבל אני זוכר היטב את סצינת העירום. זה הדהים אותי, ועד היום אני אוהב את ברודוויי".

אוצי רואה במחזות זמר מודל ליצירתיות קבוצתית. "איש לא יוצר מחזמר בעצמו", הוא מפרט. "ההפקה דורשת סוגים רבים ושונים של כישרונות". המלחין מחבר את השירים עם הפזמונאי והתמלילן; הכוריאוגרף צריך לעבוד עם הבמאי, שבדרך כלל גם מקבל הערות מהמפיקים.

אוצי ביקש להבין איך מערכות היחסים בין חברי הצוות משפיעות על התוצר. האם עדיפה קבוצה של חברים קרובים שעבדו יחד בעבר, או שזרים יוצרים תיאטרון טוב יותר? הוא לקח על עצמו לחקור כל מחזמר שהופק בברודוויי בשנים 1945-1989, ולשם כך נדרש לנבור לא מעט במרתפיהם המאובקים של תיאטראות. הוא השקיע שנים בניתוח הצוותים האחראים ל-444 הפקות, וסידר בטבלאות את מערכות היחסים בין אלפי אמנים.

אוצי גילה כי העובדים בברודוויי היו חלק מרשת חברתית עם קישורים הדדיים רבים; צעדים בודדים בלבד הפרידו בין התמלילן של "ברנשים וחתיכות" לכוריאוגרף של "חתולים". אוצי פיתח שיטה לכמת את צפיפות הקשרים הללו, נתון שהוא כינה Q. אם מחזמר נוצר בידי צוות של אמנים שעבדו יחד כמה פעמים בעבר, הוא מקבל שיעור גבוה של Q. למחזמר שנוצר בידי צוות של זרים יש שיעור Q נמוך.

אוצי השווה אז את ממצאי ה-Q עם מידע על מידת ההצלחה של ההפקות. "בכנות, הופתעתי מעוצמת ההשפעה", סיפר לי אוצי. "שיערתי של-Q תהיה חשיבות, אבל לא היה לי מושג עד כמה". לפי הנתונים, מערכת היחסים בין היוצרים התגלתה כמדד אמין לנבא את ההצלחה בברודוויי. כשה-Q היה נמוך - פחות מ-1.7 במדד בן חמש הנקודות של אוצי - מחזות הזמר צפויים להיכשל. מכיוון שהאמנים לא הכירו אחד את השני, הם התקשו לעבוד יחד ולחלוק רעיונות. "זה לא כל כך מפתיע", אומר אוצי. "צריך זמן לפתח שיתוף פעולה מוצלח".

אולם, גם כשה-Q היה גבוה מדי (מעל 3.2), היצירה ניזוקה. האמנים חשבו בדרכים דומות, וזה דיכא את החדשנות. לדברי אוצי, זה מה שקרה בברודוויי בשנות ה-20, להן הוא הקדיש מחקר נפרד. הנתונים שלו מראים כי 90 אחוז ממחזות הזמר שהופקו באותו עשור נכשלו, שיעור כישלונות גבוה בהרבה בהשוואה לתקופות אחרות. "בברודוויי עבדו כמה מהשמות הגדולים אי פעם", מסביר אוצי. "אולם המופעים היו מלאים מדי במערכות יחסים שחזרו על עצמן, וזה דיכא את היצירתיות".

המופעים המצליחים ביותר בברודוויי נוצרו בידי קבוצות עם מידת היכרות בינונית. רמת ה-Q האידיאלית - שאוצי ועמיתו ג'ארט ספירו מכנים "נקודת האושר" - נעה בין 2.4 ל-2.6. יש סיכוי גבוה פי שלושה כי מופע שהופק בידי צוות שה-Q שלו נמצא בטווח הזה, יזכה להצלחה מסחרית, בהשוואה למחזמר שהופק בידי צוות עם ניקוד נמוך מ-1.4 או גבוה מ-3.2. יש לו גם סיכוי גבוה פי שלושה לזכות בשבחי המבקרים. "הצוותים המוצלחים ביותר בברודוויי, בפער משמעותי, היו כאלה עם סוגים שונים של מערכות יחסים", אומר אוצי. "בצוותים הללו היו חברים ותיקים, אבל גם אנשים שלא הכירו זה את זה קודם. משמעות השילוב היתה שאמנים יצרו אינטראקציות ביעילות - היו להם מבנים מוכרים להסתמך עליהם - אבל הם גם הצליחו להטמיע רעיונות חדשים. הם חשו בנוח אחד עם השני, אבל לא בנוח מדי".

"סיפור הפרברים"
בלומברג

הדוגמה המועדפת על אוצי של Q ממוצע היא "סיפור הפרברים", ממחזות הזמר המצליחים ביותר בברודוויי אי פעם. בשנת 1957, העלילה שלו, שהתמקדה בבעיה חברתית והיתה עמוסה בריקודים ארוכים, נחשבה לחריגה בנוף של ברודוויי. הרעיון היה חלומם המשותף של הבמאי והכוריאוגרף ג'רום רובינס, המלחין לאונרד ברנשטיין והמחזאי ארתור לורנץ. כולם היו כוכבים, ו"סיפור הפרברים" היה בדרך להיות מופע עם שיעור Q גבוה. אולם הפרויקט נהנה מהתוספת החיונית של כישרון לא ידוע - תמלילן בן 25 שמעולם לא עבד קודם לכן במחזמר בברודוויי. שמו היה סטיבן זונדהיים.

פגישה חצי פגישה

לפני כמה שנים פירסם אייזק קוהן, חוקר בבית הספר לרפואה של הרווארד, מאמר שבדק את המחקר המדעי שנערך בידי קבוצות, בניסיון להבין אם קרבה פיזית משפיעה על איכות המחקר. הוא ניתח יותר מ-35 אלף מאמרים: מיפה את המיקום המדויק של מחבריהם והעריך את איכות המאמרים בספירת מספר הציטוטים שלהם (המשימה, מספר קוהן, הצריכה "צבא קטן של סטודנטים לתואר ראשון" שעבדו עליה 18 חודשים).

אחרי שהמידע נאסף, הזדהרו המסקנות: ככל שהמחברים השונים היו קרובים יותר אחד לשני מבחינה גיאוגרפית, המאמרים היו באיכות גבוהה בהרבה. המחקרים הטובים ביותר נכתבו שוב ושוב כשהמדענים עבדו במרחק של עשרה מטרים אחד מהשני; המאמרים הכי פחות מצוטטים נטו להיות אלה שנכתבו בידי אנשים שנמצאו במרחק של קילומטרים זה מזה. "אם אתה רוצה שאנשים יעבדו יחד ביעילות, הממצאים הללו מחזקים את הצורך באינטראקציות פיזיות תכופות וספונטניות", אומר קוהן. "אפילו בעידן שלנו, כשהחוקרים רוב הזמן מתקשרים דרך האינטרנט, עדיין חשוב שיהיה גם קשר אינטימי".

דור חדש של אדריכלות-מעבדה מנסה להפוך את המפגשים המקריים לנפוצים יותר, והמגמה מתפשטת גם לעולם העסקים. אחד מהמאמינים האדוקים בכוחו של החלל בשיפור עבודת הצוות היה סטיב ג'ובס. בביוגרפיה שלו, שכתב וולטר אייזקסון, מסופר שכשג'ובס תיכנן את המטה של פיקסאר ב-1999, המבנה אורגן סביב אטריום, חלל מרכזי, כדי שחברי הצוות המגוון של אמנים, כותבים ואנשי מחשבים של פיקסאר ייתקלו אחד בשני כמה שיותר. "נהגנו להתבדח שהבניין היה הסרט של סטיב", אומר אד קטמל, נשיא חטיבות האנימציה של דיסני ופיקסאר. "הוא פיקח על הכל".

סטיב ג'ובס
אי–פי

ג'ובס הבין כי לא מספיק ליצור חלל מאוורר; צריך גם לגרום לאנשים להגיע אליו. תחילה הוא העביר את תיבות הדואר ללובי; אחר כך הוא שינע את חדרי הישיבות למרכז הבניין, ואחריהם את בית הקפה וחנות המזכרות. לבסוף הוא החליט כי באטריום ימוקמו השירותים היחידים בבניין (בהמשך הוא הסכים שיותקנו עוד שני תאי שירותים).

"בהתחלה חשבתי שזה מגוחך", סיפרה לי דרלה אנדרסון, שעדה בפיקסאר. "לא רציתי ללכת לאטריום כל פעם שהייתי צריכה לעשות משהו. זה היה סתם בזבוז זמן. אבל סטיב אמר, 'כולם צריכים להיתקל אחד בשני'. הוא באמת האמין שהמפגשים הטובים ביותר קורים במקרה, במסדרון או במגרש החנייה. ואתה יודע מה? הוא צדק. אני משיגה יותר בשתיית כוס קפה וניהול שיחה או בהליכה לשירותים והיתקלות באנשים לא צפויים מאשר בישיבה מול השולחן". בראד בירד, הבמאי של "משפחת סופר-על" ו"רטטוי", אומר כי בגלל ג'ובס "בלתי אפשרי לא להיתקל בכל שאר העובדים בחברה".

קירות מדברים

באביב 1942 היה ברור כי מעבדת הקרינה באם-איי-טי - המרכז לחקר המכ"ם של בעלות הברית - זקוקה ליותר מרחב. המעבדה פיתחה מכ"ם למטוסי קרב שיאפשר לטייסים לזהות מפציצים גרמניים מרחוק, והעסיקה מאות מדענים. המבנה החדש המתוכנן, שנודע בשם בניין 20, היה צפוי להיות מעבדת ענק בשטח של יותר מ-23 אלף מ"ר. הוא תוכנן באחר צהריים אחד בידי משרד אדריכלים מקומי, והבנייה היתה מהירה, זולה ובעיקר לא עמדה בתקנות כיבוי האש של קיימברידג'. באם-איי-טי הבטיחו להרוס את הבניין מיד אחרי המלחמה.

עם הקמתו, בניין 20 נחשב לכישלון. האוורור היה גרוע, המסדרונות חשוכים, הקירות היו דקים מדי והגג דלף, היה חם בקיץ וקפוא בחורף. ובכל זאת, בניין 20 הפך במהרה למרכז של מחקר פורץ דרך. בתוך כמה שנים פיתחו במעבדה מערכות מכ"ם ששימשו לניווט ימי, לחיזוי מזג אוויר ולאיתור צוללות ומפציצים גרמניים. על פי הודעה שפירסם משרד ההגנה ב-1945, המעבדה "קידמה את המחקר בתחום לפחות ב-25 שנים של ימי שלום".

בתום המלחמה, כמובטח, החלו באם-איי-טי בתוכניות להריסת בניין 20. אבל חוק החיילים המשוחררים גרם לעלייה חדה במספר הסטודנטים, ונוצר מחסור חמור בחללים במוסד. בניין 20 הוסב למשרדים של מדענים שלא היה להם שום מקום אחר ללכת אליו.

החטיבה הראשונה שעברה לבניין 20 היתה מעבדת האלקטרוניקה, שצמחה ישירות ממעבדת המכ"ם. אליה הצטרפו מגוון רחב של חטיבות אקדמיות ומועדוני סטודנטים, למה שזכה בכינוי "ארמון הדיקט". בשנות ה-50 היה בניין 20 ביתן של המעבדה למחקר גרעיני, המחלקה לבלשנות והסדנה לייצור מכונות. היה אפשר למצוא בו מאיץ חלקיקים, את התוכנית האקדמית לקציני צבא, סדנה לתיקון פסנתרים ומעבדה לתרביות תאים.

בניין 20 הפך לממלכה משונה וכאוטית, מלאה בקבוצות שנפגשו במקרה ולא ידעו כמעט כלום אחת על עבודתה של השנייה. אולם עד שהבניין נהרס לבסוף ב-1998, הוא הפך לאגדה, ונחשב לאחד מהחללים היצירתיים ביותר בעולם. בעשורים שאחרי המלחמה, מדענים שעבדו בו היו אחראים לרשימה אדירה של פריצות דרך, החל בהמצאות בתחום הצילום במהירות גבוהה וכלה בפיתוח עקרונות הפיזיקה האחראיים לפעולת המיקרוגל. בניין 20 היה בית הגידול של תאגיד בוס - יצרן הרמקולים, ונוצרו בו משחק הווידיאו הראשון והבלשנות החומסקיאנית.

סטיוארט בראנד, במחקרו "איך פועלים בניינים", מתייחס לבניין 20 כדוגמה למבנה "החלופה הזולה", חלל יצירתי במיוחד בזכות חוסר התכנון שלו (דוגמה דומה היא "המוסך של עמק הסיליקון" - המוסך בביתו של אחד ממייסדי HP שהפך לסדנה הראשונה של החברה). בזכות חוסר התכנון, המדענים בבניין 20 היו חופשיים לעצב מחדש את החדרים שלהם ולהתאים את המבנה לצורכיהם. קירות נהרסו בלי אישור; ציוד אוחסן בחצרות וחובר לגג. כשג'רלד זכריאס פיתח את השעון האטומי הראשון, כשעבד בבניין 20, הוא פירק שתי קומות במעבדה שלו כדי לפנות מקום לגליל מתכת בגובה שלוש קומות.

גם מדענים מתבודדים נאלצו להיפגש עם אנשים בבניין 20. מספרי החדרים, לדוגמה, נקבעו לפי שיטה חסרת פשר: בקומה השנייה החלו החדרים בספרה 1, חדרים בקומה השלישית החלו בספרה 2. בנוסף, לאגפי הבניין היה היגיון עלום: אגף B הוביל לאגף A, אחריו האגפים E ,D ולבסוף C. אפילו דיירים ותיקים בבניין הלכו בו לאיבוד שוב ושוב. המחפשים אחר המעבדה לחקר הקרח נדרשו לעבור על פני משרד הגיוס לצבא; סטודנטים שהיו בדרכם לשחק במועדון דגמי הרכבות, חלפו על פני חללים שבהם נערכו הניסויים המתקדמים ביותר במדעי המחשב.

נועם חומסקי
רויטרס

בניין 20 היה מלא בגלישות ידע. דוגמה לכך אפשר למצוא בהיסטוריה של המחלקה לבלשנות באם-איי-טי, שנוסדה בידי מוריס האלי בשנות ה-50 המוקדמות. לדברי האלי, הוא נשלח לבניין 20 כי זה היה הנדל"ן הזול ביותר בקמפוס, ואיש לא ייחס חשיבות רבה לבלשנות. עד מהרה הוא גילה שהוא אוהב מאוד את הבניין הזה, ולו רק משום שהיה יכול להרוס קירות המפרידים בין חדרים. כך הפך האלי תחום שהתאפיין בדרך כלל בסטודנטים לתואר שני העובדים לבדם בספרייה, לתחום שכרוך בפעילויות קבוצתיות, כמו דיונים, דיאלוגים סוקרטיים וקטטות מילוליות בין השקפות סותרות. "בבניין 20 יצרנו חדר גדול, כדי שכל הסטודנטים יוכלו לדבר אחד עם השני", נזכר האלי. "ככה רציתי שהם ילמדו".

אחד מהמגויסים הראשונים של האלי היתה קרול חומסקי, חוקרת צעירה שהיתה נשואה לסטודנט לתואר שני בהרווארד בשם נועם, גם הוא בלשן. האלי דחק בנועם חומסקי להתמודד על משרה פנויה באם-איי-טי, וב-1955 הוא הצטרף לצוות המרצים לבלשנות בבניין 20. בעשורים הבאים, האלי וחומסקי עבדו במשרדים צמודים. למרות שכל אחד מהם חקר אספקטים אחרים של השפה - חומסקי התמקד במשלב ובדקדוק והאלי בפונולוגיה - הם העבירו חלק ניכר מהיום בשיחה על עבודתם. "הפכנו לחברים טובים", אומר האלי. "וחברים לא יהססו להעיר זה לזה על טעויות. מה אני אמור לעשות, לא לומר לו שהרעיון שלו גרוע?"

אחרי כמה שנים באם-איי-טי, חומסקי היה אחראי למהפכה בחקר הבלשנות כשטען כי לכל השפות יש "מבנה עומק" משותף, המשקף את המבנים הקוגניטיביים של המוח. עבודתו של חומסקי נשענה על תחומי ידע מגוונים: ביולוגיה, פסיכולוגיה ומדעי המחשב. באותו זמן איש לא חשב שיש מכנה משותף בין התחומים האלה, מלבד במסדרונות בניין 20.

בניין 20 וסיעור המוחות באו לעולם פחות או יותר במקביל. ב-60 השנים שחלפו מאז, אם המחקרים צודקים, סיעור המוחות השיג פחות ממה שהיו משיגים המשתתפים בסיעור המוחות אם היו עובדים בשקט לבדם. לעומת זאת, בניין 20 מדורג בתור אחת מהסביבות היצירתיות ביותר בכל הזמנים; חלל עם יכולת על-טבעית כמעט להוציא את המיטב מאנשים. אנשי אם-איי-טי התייחסו אליו בתור "האינקובטור הקסום".

הטעות הקטלנית שבייסוד סיעור המוחות היא המחשבה שיש מתכון מסוים שלפיו עלינו לפעול באינטראקציות קבוצתיות. הלקח של בניין 20 הוא שכאשר הרכב הקבוצה נכון, כשישנו מספר מספיק של אנשים הנתקלים אחד בשני בצורות לא צפויות - הדינמיקה הקבוצתית תפעל מעצמה. דיונים יתהוו מעצמם. למעשה, ייתכן בהחלט שהם החלק החשוב ביותר בתהליך היצירתי. למרות שדיונים עלולים לעתים להיות לא נעימים - לא כל אחד נמצא תמיד במצב הרוח המתאים לשיחת חולין או לשמיעת ביקורת - אבל קיומם בסופו של דבר מועיל. החיכוך האנושי הוא שיוצר את הניצוצות.*

תרגום: אסף רונאל



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות