זה קרה לפני שנה בחברה תעשייתית ידועה בישראל. עובד זוטר שאך התקבל לעבודה התריע על מחדל במחלקת השיווק, אך לשווא. איש מחברי ההנהלה לא התייחס ברצינות לטענתו כי לקוח מרכזי נמצא בקשיים וצפוי שלא לעמוד בהתחייבויותיו הכספיות לחברה. אזהרתו תויקה אמנם במחשבי החברה, אך בכך הסתיים העניין. כעבור כמה חודשים התברר שהעובד צדק. קריסתו של הלקוח גרמה נזק לחברה.

"העובדה שקולו של העובד לא נשמע, היתה קריטית עבור החברה", אומר יוסי סעד, סמנכ"ל שיווק ופיתוח מוצרים חדשים בחברת אקטליס נטוורקס. "מדובר בעובד חדש, עדיין חסר 'מעמד' בחברה, שאיש מאנשי הדרג שמעליו לא לקח ברצינות רבה מדי את דברי האזהרה שלו. וזו טעות נפוצה בארגונים, שאינם ערים לעובדה כי דווקא עובד חדש שבא מארגון אחר מסוגל לזהות בנקל תופעות חמורות שיש לתקן, למשל היעדר אדיבות ללקוחות במחלקת השירות או עיכובים בפעילות של מחלקת המשלוחים, העלולים לגרום לחוסר שביעות רצון בקרב הלקוחות.

"בכלל", אומר סעד, "חוסר הקשבה לדברי ביקורת הבאים מצד עובדים, ובעיקר עובדים זוטרים או חדשים בארגון, היא תכונה נפוצה בישראל הגורמת נזק לארגון". לדבריו יכולתו של מנהל להקשיב עד הסוף לעובדות שאינן נעימות לאוזן - חשובה ביותר. "בדרך זו המנהל אוסף אליו את הידע המקצועי הרב הנצבר בקרב העובדים בארגון - וידע כזה נמצא בכל הדרגים, אצל מהנדס הפיתוח, הנציג של החברה באירופה וגם אצל השומר בכניסה למשרד", אומר סעד. הדרך הנכונה, לדבריו, להבטיח שכל עובד יוכל להתריע על מחדלים ולהציע הצעות לשיפור התנהלות החברה, היא תקשורת אינטנסיווית בין הדרג הבכיר ביותר לבין תחתית הפירמידה. זו יכולה להתבטא לא רק באפשרות לשלוח אי מיילים פנימיים, אלא גם ביצירת פורומים פעילים להעלאת בעיות ופתרונות, שבהם ישותפו עובדים מכל המחלקות.

דבריו של סעד תואמים תוצאות של סדרת סקרים שערכה חברת בלאנצ'רד (Blanchard)שמרכזה בסאן דייגו ארה"ב. החברה עוסקת בחקר מנהיגות בארגונים ובשיפור התפוקות. סקרים שערכה החברה בשלוש השנים האחרונות (האחרון בהם התקיים ב-2006), בהם השתתפו 2,000 מנהלים בכירים בחברות בעולם המערבי, בדקו בין היתר מהן הטעויות הגדולות ביותר שמנהלים עושים במהלך עבודתם בארגון, טעויות העלולה להתגלות כקריטית לקריירה של המנהלים ולחרוץ לעתים קרובות את גורלם של הארגונים שבניהולם.

הסקרים בוצעו תחת המוטו שלפיו ארגונים שבורכו במנהלים מצוינים גדלים בקצב מהיר (לעתים פי עשרה) מחברות בעלות מנהיגות בינונית-טובה. רוב הנשאלים קבעו כי הטעות מספר אחת של מנהלים היא תקשורת לקויה עם הסובב אותם, המתבטאת קודם כל בהיעדר הקשבה לרעיונות שמעלים עובדים בכל הדרגים לשיפור תהליכי העבודה או למחדלים עליהם הם מתריעים בנוגע לפעילות החברה.

"התעלמות ממה שאומרים העובדים או העמדת פנים כאילו אתה מקשיב להם כאשר למעשה הנך מנותק מהם, מונעים ממך, המנהל, להגיע לשורש הבעיה ומעבר לכך - יוצרים תסכול בקרבם ופוגעים באמון שהם רוחשים לך כמנהיג", אומר ארז אלמוגי, נציג חברת בלנצ'רד בישראל ובעלים משותף (יחד עם גיל פרץ) של מרכז האימונים בעסקים. לדבריו, תקשורת בין אישית לקויה מצד מנהלים מתבטאת פעמים רבות גם בכיוון ההפוך: כאשר הם מקפידים לפתח תקשורת אינטנסיווית מדי עם הכפופים להם ו"לבלבל להם את הראש" עם שאלות והוראות. סוג אחר של תקשורת לקויה מתבטא, לדבריו, ב"לחיצה קלה על ההדק" מצד המנהל: נטייה להתפרץ כלפי הסובבים אותם בעקבות הטעות הקטנה ביותר, ולמהר להטיח בהם האשמות בשל בעיה שולית שצצה לפתע.

לדברי אלמוגי, מנהלים הסובלים מתקשורת בין אישית לקויה, נמנעים בדרך כלל מלטרוח ולהעביר לעובדים מידע ביחס לתפקיד המדויק אותו עליהם למלא וגם ביחס לחשיבות של המטלה הספציפית ולמטרה שהיא אמורה להשיג. "כשהעובדים חשים שהבוס לא עידכן אותם בעניין התפקיד שעליהם למלא הם חשים תסכול, נתקפים בדרך כלל חרדה שהופכת בהמשך לתחושת אין אונים מהולה בשאננות. בסופו של דבר המוטיווציה שלהם, תפוקתם ואיכות ביצועיהם צונחים מטה", אומר אלמוגי.

הטעות השנייה והנפוצה בקרב מנהלים, על פי הסקר של בלאנצ'רד, היא "יריה מהמותן": מצב שבו המנהל מנחית הוראה כוללנית לעובד בלי מיקוד ובלי לערב בכך את המנהלים בדרג הביניים וחמור מכך: בלי לוודא שהעובד הבין את פרטי ההוראה או את מטרתה, או בלי לוודא שהעובד מסוגל או פנוי בכלל לבצע את ההוראה. "למשל, הוראה הניתנת לעובד ביום בהיר אחד כי יעזוב את הייצור של רכיב מסוים ויצטרף לאלתר לצוות שהחל זה עתה לעבוד על פרויקט עבור לקוח חדש", אומר אלמוגי.

טעות שלישית עליה מצביע הסקר היא היעדר כישורי ניהול בסיסיים. "מינוי מנהלים מסיבות שאינן מקצועיות, אלא בזכות קשרים אישיים או שיקולים של פוליטיקה פנימית היא עדיין תופעה נפוצה הגורמת נזק לארגונים", אומר אלמוגי, "מכיוון שמנהלים אלה עלולים להתגלות כמי שאינם מסוגלים להתמודד עם בעיות הצצות בארגון בהמשך הדרך, לקבל החלטות וליצור קונצנזוס בקרב השכבה הניהולית וגם בקרב העובדים".

טעות רביעית מצד מנהלים היא תמיכה לקויה או היעד תמיכה בעובדים הכפופים להם. "מנהל המצפה לקבל מהעובד תפוקה, המבקש להצעיד את החברה להישגים תוך התגברות על המתחרים, טועה בגדול אם הוא אינו נוטע בעובד את התחושה שהוא מאמין בו וביכולותיו", אומר אלמוגי. "עובד המקבל הנחייה להשלים את הפרויקט, לעתים במחיר של הישארות במשרד במשך שעות ארוכות מעבר למקובל או אף של עבודה בסופי שבוע, חייב לדעת שהמנהל יסייע לו בביצוע העבודה: שיעמיד לרשותו את כלי העבודה המתאימים או יצרף לצוותו עובד נוסף, שיסייע להשלמת המלאכה, שאם לא כן העובד יחוש תסכול". לדבריו, גם תמיכה רבה מדי עלולה להיות מתסכלת; עובדים בעלי ביצועים טובים מאוד, עלולים לפרש אותה כקפדנות יתר.

ולבסוף - קושי בהטלת אחריות על הדרגים הנמוכים יותר או הימנעות מלקיחת אחריות מצד המנהל כשמתרחשת תקלה חמורה. "מנהל השומר בידו את כל הסמכויות מתוך חשש - מופרך בדרך כלל - שמישהו בחברה יכרסם במעמדו, יוצר טינה בקרב המנהלים בדרגי הביניים, מכיוון שהללו חשים כי הם אינם משפיעים על התנהלות הארגון", אומר אלמוגי. "מנגד, מנהלים שאינם נוטלים אחריות למחדלים הגורמים נזק לחברה, שולחים למעשה מסרים סותרים לכפופים להם ולכלל העובדים. גם הם נתפשים כבלתי ראויים לתפקידם".

להציב את העובד בעדיפות ראשונה

מהי המיומנות החשובה ביותר למנהיג-מנהל? על פי הסקר, התקשורת הבין אישית היא החיונית מכולן. "יכולתו של מנהל להקשיב לאחרים, לקרוא את שפת גוף של היושב מולו, לשאול שאלות, להביע את דעתו באופן ברור וליצור אווירה שבה התקשורת אינה חד-כיוונית אלא דו-סטרית, היא אולי כל התורה על רגל אחת", אומר אלמוגי. "מנהלים- מנהיגים המסוגלים לפתח דו שיח דרכו הם יעבירו לעובדים, בכירים כזוטרים, מידע על מטרות הארגון ועל החזון שלו, יוצרים כך יחסי עבודה בריאים בארגון. מנהלים המספקים לעובדיהם מידע רלוונטי על עסקה צפויה או על שינוי כיוון במדיניות השיווק, יוצרים בכך הזדהות של העובדים עם הארגון ועם דרכו של המנהל עצמו".

המיומנות השנייה בחשיבותה היא יכולתו של המנהל לפתח את הרמה המקצועית של העובדים. "הדרך הנפוצה ביותר היא לקיים קורסים והשתלמויות, אך דרך לא פחות חשובה לשמירה על רמתו של העובד היא בכך שהמנהל עצמו ישמש דוגמה אישית ליתר העובדים", אומר אלמוגי. "מנהל מסור לעבודתו שביצועיו טובים, יקרין בכך על החברה כולה עד אחרון עובדיה. אני מכיר מנהלים השמחים לעזוב למשך כמה ימים את לשכתם המרווחת כדי לשמש מאמן אישי לעובד זה או אחר. רק טוב יוצא מזה".

המיומנות השלישית בחשיבותה קשורה בעקיפין למיומנות הראשונה שהוזכרה - תקשורת בין אישית. מדובר באינטלגנציה רגשית ואמפטיה. "זוהי היכולת להציב את הצרכים ואת הבעיות המקצועיות או האישיות המעסיקות את העובד בעדיפות ראשונה, לפני אלה של המנכ"ל", אומר אלמוגי. "זו גם היכולת של המנהל להיות אכפתי, להבין, לבנות יחסי קירבה, להראות עניין ודאגה לא רק בנוגע לתהליך ייצור שנתקע אלא גם, למשל, בנוגע למחלת ילדו של העובד, לעודד, להיות מעורב להתחבר עם הכפופים הישירים".

ולבסוף - ערכים ויושרה. "מנהל-מנהיג חייב להיות בעל מידה רבה של כנות ויושרה כדי שיוכל לשמש דוגמה אישית לסובבים אותו, להמריץ אותם ולשכנעם להירתם למשימות דחופות שלפתע צצו וממתינות לביצוע מיידי", אומר אלמוגי. "על מנהל כזה, שהוא גם בעל אופי חזק וענווה, לנהוג מתוך תחושה פנימית ולפיה הוא עושה את מה שהוא מאמין שזה הדבר הנכון לעשותו, ולא כי הוא מצפה לקבל תמורה על כך".