בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

לקרוא ללא הגבלה, רק עם מינוי דיגיטלי בהארץ  

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

אקהויז כבר לא רודף אחרי אף אחד

הטייקון האמריקאי אריה גנגר חבר ליו"ר בנק הפועלים שלמה נחמה כדי להדיח את שמעון אקהויז מראש חברת הענק שהקים במו ידיו, לומניס. אקהויז נסוג אך לא ויתר: לפני 5 שנים השיק את סיפור ההצלחה החדש, סינרון, והונו האישי נאמד ב-150 מיליון דולר. שיחה על חוויית ההתעשרות מתגלגלת גם לספר בישול אירוטי

תגובות

יזמים מצליחים בכלל ובענף ההיי-טק בפרט נהוג לחלק לשני סוגי טיפוסים. טיפוס אחד הם "יזמים של חברה אחת". הם מקימים חברה אחת, הופכים אותה לסיפור הצלחה - ובכך הם מסתפקים. כזה, למשל, הוא גיל שויד, שהקים את צ'ק פוינט לפני 13 שנים ומאז הוא שם בלי שום כוונה לעזוב.

הטיפוסים השניים מכונים "יזם סדרתי". אלה הם יזמים שלא מסתפקים בסיפור הצלחה אחד. הם מקימים חברה אחת, מנפיקים או מוכרים אותה, וממהרים מיד לפרויקט הבא.

ד"ר שמעון אקהויז, שזכה השבוע בפרס יזם השנה בתחרות של ארנסט אנד יאנג, היה יכול להישאר בקלות "יזם של חברה אחת". היו"ר והמייסד של חברת סינרון המתמחה בפיתוח טכנולוגיות לשוק הקוסמטיקה והפלסטיקה, נחשב אחד המתעשרים הגדולים של ההיי-טק. והונו האישי נאמד כיום ב-150 מיליון דולר.

אבל סיפור היזמות של אקהויז לא מתחיל בסינרון, אלא כמה שנים קודם לכן, כשהקים את ESC (הידועה היום יותר בשם "לומניס"), ומתמחה בפיתוח מערכות לטיפולים קוסמטיים. ESC נחשבה באמצע שנות ה-90 להצלחה גדולה. החברה גדלה, צמחה, הרוויחה יפה, רכשה חברות נוספות, ובשיאה, ב-98', הגיעה להיקף מכירות של רבע מיליארד דולר. שווי השוק שלה באותה עת נע סביב מיליארד דולר. אקהויז, שכיהן אז כמנכ"ל ויו"ר של ESC מאז היווסדה והוביל אותה תוך שנתיים לשורה של רכישות בהיקף של 350 מיליון דולר, שלט בה ביד רמה.

אבל אז אירעה לאקהויז תקלה. ESC נקלעה למשבר עסקי חריף ומנייתה החלה להידרדר. שותפיו של אקהויז ב-ESC, בראשותו של איש העסקים הישראלי אריה גנגר אירגנו את בעלי המניות נגדו והדיחו אותו מתפקיד המנכ"ל. המחטף לווה בסיקור תקשורתי שכלל לא מעט השמצות אישיות.

באמצע 99' מצא את עצמו אקהויז מחוץ לחברה שאותה הקים. כסף לא חסר לו. מימושי המניות שהוא ביצע בשלוש השנים שמאז ההנפקה הכניסו לכיסו סכום שנאמד ביותר מ-50 מיליון דולר. אבל האגו נותר פגוע והאכזבה המקצועית גדולה.

אקהויז לא חיכה הרבה. הוא אמנם כבר לא צעיר במיוחד, אבל חיידק היזמות שדבק בו לפני כ-15 שנה לא הרפה. כמה חודשים אחרי שנזרק מתפקידיו בלומניס הוא כבר היה מושקע ומעורב בכשלוש חברות חדשות, שנוהלו על ידי יזמים צעירים. ומקץ שנה שבה שימש בעיקר משקיע אצל אחרים הוא החליט לנסות את מזלו בשנית ולהילחם מול יריביו בלומניס במגרש שאותו הוא מכיר כל כך טוב.

ב-2000 הקים אקהויז את חברת סינרון שגם היא, כמולומניס, פיתחה מערכת חדשה לטיפולים קוסמטיים חוץ-עוריים. הטיפולים במערכות של סינרון מיועדים למגוון טיפולים, כגון הצערת והחלקת עור, העלמת ורידים בולטים, הרחקת שיער וטיפול בצלוליטיס.

כמו לומניס לפניה, גם סינרון עשתה חייל ובאוגוסט 2004 אקהויז הגיע איתה לוול סטריט. מניות סינרון הונפקו בארה"ב במחיר ששיקף לחברה שווי שוק של כ-300 מיליון דולר. בינתיים, חלפו כמה רבעונים והביצועים העסקיים של סינרון השתפרו. בארבעת הרבעונים שהסתיימו בספטמבר 2005 רשמה סינרון הכנסות של 81.2 מיליון דולר, ורווח נקי של 37.2 מיליון דולר. התוצאות העסקיות הקפיצו את שוויה ליותר ממיליארד דולר - שחזור להצלחה המסחררת הקודמת של אקהויז ב-ESC. והפעם הכל קרה דרך צמיחה פנימית אמיתית ורווחים שאפשר למשש.

ההצלחה של סינרון מיתרגמת כמובן גם לחשבון הבנק התופח של אקהויז. שווי מניותיו בסינרון זינק לכ-80 מיליון דולר, וזאת לאחר שכבר הספיק למכור מניות סינרון בכ-35 מיליון דולר.

הניצחון של אקהויז על יריביו בלומניס נראה כמעט מושלם. מה גם שלומניס עצמה עדיין תקועה במשבר מתמשך וכורעת תחת חובות ענק. שוויה של לומניס עומד היום על כעשירית משוויה של סינרון.

אבל אקהויז לא שכח שהמשחק בוול סטריט קשה ומתעתע. מי שעקב בחודש האחרון אחרי מנייתה של חברת סינרון בוול סטריט עלול היה ללקות בתחושה של דה ז'ה וו. ואכן, מניית סינרון שידעה בשנה וחצי הראשונה להנפקתה רק כיוון אחד, סבה לפני כשבועיים על צירה והחלה לצנוח.

לפני כשבועיים שיגרה סינרון הודעה שבז'רגון של וול סטריט מכונה "אזהרת רווח". החברה מסרה, כי לא תעמוד בתחזית המכירות והרווח ממנה, ותוצאותיה ברבעון הרביעי יהיו פחות טובות מהצפוי. מכירות הרבעון הרביעי של סינרון הסתכמו רק ב-24 מיליון דולר לעומת תחזיות למכירות של 28 מיליון דולר.

המשקיעים הגיבו בהתאם ומניית סינרון צנחה בתוך שבוע ממחיר שיא של 46 דולר עד ל-28 דולר. היום נסחרת החברה בשווי של 700 מיליון דולר.

בוול סטריט לא כל כך אהבו את העובדה שמנכ"ל סינרון, משה מזרחי, החליט לפרוש מתפקידו שנה לאחר ההנפקה הראשונה. מזרחי אף ניצל את העזיבה כדי למכור את רוב מניותיו. במקומו של מזרחי מונה למנכ"ל סינרון מנהל הכספים, דוד שלכט.

אקהויז, שכבר היה פעם בסיפור של חברה במשבר, סבור שתחושת הדה ז'ה וו שמזוהה עם סינרון לא מוצדקת הפעם. "בגלל הגידול המהיר נאלצנו לארגן מחדש את כוח המכירות בארה"ב", הוא מסביר. "כשמבצעים זעזועים אצל אנשי המכירות, המכירות תמיד נפגעות. חלק מהמכירות נעשו בימים האחרונים של השנה ונוכל להכיר בהן ברבעון הראשון של 2006. סינרון היא עדיין חברה קטנה. בקושי 120 עובדים. אנחנו מאוד זהירים בהוצאת כסף. שלא כמו בלומניס, אין לנו הוצאות קבועות גבוהות. אני יודע שההסברים שנתנו נשמעים קצת כמו תירוצים אבל זו האמת. בשוק אין עדיין לחץ מחירים, ואני מאמין שהמגמה החיובית תימשך גם ב-2006".

המעברה בפרדס חנה

אקהויז נולד בעיירה צ'רנוביץ שבאוקראינה, במאי 45', ימים ספורים לאחר כניעתה של גרמניה הנאצית לבעלות הברית. בזמן מלחמת העולם השנייה גויס אביו, אברהם, לצבא האדום. אמו, אסתר, ואחותו הגדולה, חיה, שהו במחנה ריכוז שאליו גורשו יהודי צ'רנוביץ בסמוך לעיירה. המחנה שוחרר לקראת סוף 44', עם כיבוש השטח על ידי הצבא האדום.

כאשר היה אקהויז בן חצי שנה היגרו הוריו לרומניה וחמש שנים לאחר מכן עלו לישראל. בישראל הופנתה המשפחה למחנה עולים בפרדס חנה. שם, בין האוהלים ואחר כך בדירת שיכון, עברה עליו ילדותו. "בעצם אני ילד מעברה", אומר אקהויז.

בתיכון למד אקהויז בחדרה, ולאחר שהשלים את לימודיו במגמה ריאלית המשיך כעתודאי ללימודי פיסיקה בטכניון. ב-67' התגייס ולאחר שנה בחיל תותחנים הצטרף לרשות לפיתוח אמצעי לחימה (רפא"ל).

18 השנים הבאות עברו על אקהויז ברפא"ל, עם הפסקה של שלוש שנים (78-'75') ללימודי דוקטורט באוניברסיטת קליפורניה. ב-71' התחתן עם מוסיה, ונולדו להם שלושה ילדים. הבת ורדית (33) לומדת כיום לדוקטורט במכון ויצמן, הבן רונן (31) מהנדס אלקטרוניקה בחברת ההיי-טק מלנוקס, והבת הצעירה, עדי (25), לומדת מדעי המחשב במרכז הבינתחומי. לזוג אקהויז יש גם שני נכדים מהבן רונן.

השינוי המשמעותי הראשון בקריירה של אקהויז התרחש ב-86'. הוא החליט לעזוב את החממה של רפא"ל והצטרף לחברה האמריקאית מקסוול טכנולוג'יס. מקסוול עבדה אז בעיקר עם משרד ההגנה האמריקאי, ואקהויז הובא אליה במטרה למסחר טכנולוגיות צבאיות לשימושים אזרחיים.

"ברפא"ל היה לי קצת ניסיון ניהולי", מספר אקהויז. "התפקיד האחרון שלי היה די בכיר וניהלתי כ-150 עובדים. במשך הזמן התחיל לחלחל ברפא"ל נושא הפיתוח העסקי ואני נמשכתי אליו".

תחום ההתמחות העיקרי של אקהויז הוא שליטה בטכנולוגיית פולסי אור בהספק גבוה (IPL). במקסוול הוא יזם פרויקטים למדידת לחות הקרקע בבורות קידוח, פרויקטים לשימוש בקרני רנטגן לשיקוף, והגה מוצר להסרת צבע ממטוסים באמצעות IPL. טכנולוגיה זו תשמש אותו בעתיד במוצרים שנועדו לטיפולים קוסמטיים.

"אחרי כמה פרויקטים ראיתי שבעולם של מקסוול אני מצליח די יפה. גיליתי שאני מצליח ליצור מוצרים ולמכור אותם. ואז אמרתי לעצמי: 'למה אני צריך לעבוד בשביל מישהו אחר? אעבוד בעבור עצמי'".

בתחילת 91', בעיצומה של מלחמת המפרץ חזרו אקהויז ומשפחתו לישראל. המטרה שלו היתה ברורה - לגייס הון לרעיון חדש - מכונה להעלמת ורידים בולטים ברגליים באמצעות טכנולוגיית IPL. הרעיון של אקהויז היה מקורי והוא רשם עליו פטנט.

אבל גיוס ההון לא היה פשוט. לאחר שנה של פגישות, גישושים, והרבה סירובים הוא הצליח לרתום שתי קרנות הון סיכון קטנות, שהסכימו להשקיע ברעיון החדש חצי מיליון דולר. בתמורה הן קיבלו מחצית מהמניות החברה. "לא יכולתי להיות בררן. הלכתי עם השניים הראשונים שהסכימו", אומר אקהויז.

הרעיון שעל בסיסו הוקמה ESC נראה היום טבעי, אבל בימים ההם הוא היה פורץ דרך. עד אותו הזמן שלטה בתחומי הרפואה והקוסמטיקה טכנולוגיית הלייזר. "קרן לייזר מבוססת על אורך גל אחד שמבטא צבע אחד", מסביר אקהויז. "היתרון שלה הוא המיקוד. ניתן להכניס לייזר לגוף דרך סיב אופטי בלי לאבד בדרך אנרגיה ולהשתמש בו לניתוחים עדינים בתוך הגוף.

"ל-IPL, משום שהוא לא ממוקד, יש תכונות שהופכות אותו יעיל יותר בטיפולים מחוץ לגוף. אפשר לכסות איתו שטחים גדולים, ולכן השימוש בו זול יותר ויעיל יותר לטיפולים בעור בהשוואה לטיפול בלייזר".

אקהויז מיקם את ESC באזור התעשייה ביקנעם, רתם אליו את הלל בכרך, שהכיר היטב את שוק הקוסמטיקה בארה"ב, והחל להאיץ את פיתוח ההמצאה שלו. התוצאות לא אחרו לבוא. "היתה לנו תוכנית עסקית שאפתנית ולמרות זאת, בכל שנה הצלחנו לעשות תוצאות טובות יותר".

את שנתה השלישית הצליחה ESC לסיים עם מכירות של 8 מיליון דולר ורווח נקי ראשון. בסוף 95' החל אקהויז לכוון את ESC להנפקת מניות ראשונה בבורסת נאסד"ק. "התחלנו להסתובב בין הבנקאים של וול סטריט, וכשסיפרנו להם על החברה והטכנולוגיה שלה ראינו איך העיניים שלהם נדלקות. הם הבינו שמדובר בקונצפט חדש".

טבעת יקרה לאשה

ההנפקה של ESC בוצעה בתחילת 96' בהצלחה גדולה. המניה הונפקה במחיר של 15 דולר וזינקה ביומה הראשון ל-24 דולר. אקהויז ניצל את הביקוש ומכר חבילה של מניות כבר בהנפקה תמורת 1.3 מיליון דולר. שווי המניות שנותר לו ב-ESC עמד על כ-20 מיליון דולר. "זו היתה הרגשה נהדרת", הוא משחזר.

איך חגגת את ההנפקה של ESC?

"את ההנפקה לא חגגנו, אבל אני זוכר שנכנסתי לחנות בניו יורק וקניתי לאשתי טבעת יקרה שכבר הרבה זמן רציתי לקנות לה".

מה חש אדם כשנהפך פתאום לכל כך עשיר?"החיים לא משתנים דרמטית. בסופו של דבר אתה חי אותו הדבר. תמיד היינו מסודרים, אבל התחושה שיש לך פתאום סכום גדול היא אחרת. השינוי הגדול זו ההרגשה של הביטחון הכלכלי. אתה יודע שאם מישהו במשפחה יצטרך סכום כלשהו, מסיבה רפואית או סיבה אחרת, יהיה מאיפה לתת".

איך אתה נוהג לפנק את עצמך?

"אני ואשתי אוהבים לנסוע הרבה לטייל בעולם, וזה דבר שקודם כמעט ולא עשינו. היום היא מצטרפת אלי הרבה גם לנסיעות העסקיות וחלק מהזמן אנחנו מנצלים לטיולים. הפינוק היחיד שאולי הרשיתי לעצמי היה כשקניתי רכב שטח. קודם לא הייתי קונה רכב כזה. אני גם עושה עכשיו הרבה יותר ספורט. קניתי אופניים ואני רוכב הרבה. אלה אופניים טובות, אבל לא הכי יקרות שיש".

עיניים עצומות לרווחה

כשנה לאחר ההנפקה החליט אקהויז שהגיע הזמן לקפוץ מדרגה. ESC ניצלה את הקפיצה בשוויה ורכשה את החברה האמריקאית לוקסאר תמורת כ-80 מיליון דולר. לצד רכישה זו ביצעה ESC עוד כמה רכישות קטנות וקצב ההתפתחות שלה הואץ.

התיאבון של אקהויז החל לגדול. בסוף 97', כאשר ESC עמדה לסיים שנה שנייה בוול סטריט עם מכירות של יותר מ-100 מיליון דולר, חש אקהויז שהוא בשל לעשות את הצעד הבא. הוא לקח סיכון גדול ופנה בהצעת רכישה לחברה ישראלית שהיתה מתחרה ותיקה שלו, תעשיות לייזר שפעלה בתל אביב. המחיר שנקבע בעסקה היה 270 מיליון דולר בעסקת מניות. תעשיות לייזר נשלטה אז על ידי אריה גנגר ונוהלה על ידי ישה סיטון ובנימין גיבלי.

שילוב הכוחות של שתי החברות נשמע אז הגיוני. מה כבר יכול להשתבש כששתי חברות ישראליות, שפועלות בתחומים משיקים, מחליטות להתחבר? יכול ועוד איך. אקהויז מודה היום שהעסקה הזו היתה טעות חמורה, ושלמרות הסימנים המוקדמים לא היה בו הכוח הנפשי הדרוש כדי לעצור אותה.

"העסקה עם תעשיות לייזר היתה מסובכת", אומר אקהויז. "אלו היו שתי חברות עם תרבות שונה. ESC היתה חברה צעירה ודינמית עם תרבות יזמית. תעשיות לייזר, לעומתה, היתה חברה 'זקנה', עם מבנה הוצאות קשיח והרבה הוצאות קבועות.

"האסטרטגיה שעמדה מאחורי המיזוג נבעה גם מכך שחלק גדול מהרופאים התייחסו לטכנולוגיית ה-IPL בסקפטיות. גם היום עוד יש רופאים כאלה, אבל הם מעטים. לתעשיות לייזר היה בסיס התקנות גדול אצל רופאים וקיווינו לנצל את זה כדי לשווק את הטכנולוגיה החדשה. בנוסף, חיפשנו כיווני התפתחות חדשים, והיישומים של הלייזר הרפואי נראו אז מעניינים".

אבל מה שנשמע טוב בתיאוריה לא תמיד מתיישב עם המציאות. "בבדיקות שעשינו לפני סגירת העסקה ראיתי שהמספרים לא מתחברים", מספר אקהויז. "שיעורי הרווחיות של תעשיות לייזר היו הרבה יותר נמוכים מאלה של ESC. הערכנו שיהיה קושי להעלות אותם. בנוסף, זהו שוק שהיה בתהליך של התכווצות. היתה גם בעיה ברמה התרבותית. האנשים בתעשיות לייזר לא היו פתוחים לשינויים והיה קושי לחבר אותם לארגון דינמי כמו ESC.

"החלק הכי קשה היה לחבר את כוח המכירות של שתי החברות. ל-ESC ולוקסאר היו אז כ-80 אנשי מכירות בארה"ב, ולתעשיות לייזר עוד 50. אנשי המכירות של תעשיות לייזר נהגו להגיד קודם דברים רעים על הציוד של ESC. עכשיו פתאום הם צריכים למכור את הציוד הזה בעצמם לאותם לקוחות".

באיזה אופן אתה מאשים את עצמך בכישלון המיזוג?

"בהחלטה לעשות אותו. היום לא הייתי עושה מיזוג כזה בשום אופן. הבחנתי בבעיות ובכל זאת לא ראיתי אותן. כשאתה נמצא בתוך תהליך כזה המספרים תמיד נראים יותר טוב ממה שהם באמת.

"הבנק שליווה אותנו בעסקה היה גולדמן סאקס. תעשיות לייזר נעזרו ב-CIBC. בנקאי ההשקעות שמלווים עסקות כאלה משחקים תפקיד מסוכן. באופן טבעי הם מנסים לצייר תמונה יותר טובה, כי המטרה שלהם היא שתיחתם עסקה והם יקבלו את העמלה. החוכמה היא להקשיב לעצמך. כבר כשראיתי את השוני התרבותי בין החברות הייתי צריך לעצור את המיזוג".

בין ESC לתעשיות לייזר היתה תחרות קשה. עד כמה האגו האישי משחק תפקיד בעסקות כאלה?

"כשאתה נמצא עמוק בפנים, האגו משחק תפקיד גדול. הרי כבר הודענו לכולם על העסקה. אז מה, לא נבצע אותה? בבסיס אגו הוא דבר טוב, כי הוא גורם לך לקום בבוקר ולעשות דברים, לחשוב על רעיונות, להילחם בשוק. אבל אסור לתת לאגו לטשטש אותך".

הקרב, ההשמצות, ההדחה

החברה הממוזגת התנהלה איכשהו, וברבעונים הראשונים למיזוג עדיין לא היה ניתן להבחין בסדקים ובחוליים. המכה הראשונה הגיעה ברבעון השלישי של 98', כשהחברה לא עמדה בתחזית המכירות והרווח. מניית ESC ספגה מכה אנושה, והחברה נקלעה למשבר.

אקהויז ניסה לייצב את השורות ולהתניע מהלך של רה-ארגון אבל כמה מבעלי המניות הגדולים, שאותם הוביל אריה גנגר, החליטו שהגיע זמנו ללכת. גנגר, שהחזיק כ-9% מ-ESC חבר לשני בעלי מניות נוספים בארה"ב שהחזיקו יחד כ-13% מהחברה. ביחד הם ביקשו לכנס אסיפה כללית כדי להחליף את הדירקטוריון. אקהויז הבין שמנסים להראות לו את הדלת החוצה.

"ברגע הראשון", מספר אקהויז, "כשהם אמרו שהם רוצים להחליף את הדירקטוריון, כמעט התפתיתי להגיד 'קחו'", אני כבר הייתי מבוסס ויכולתי להגיד 'למה לא? שהם ינהלו'. אבל לא עשיתי זאת כי הרגשתי מחויבות כלפי העובדים ובעלי המניות".

מה שאקהויז לא הביא בחשבון זה שהמאבק יתגלגל לרמה של השמצות אישיות פומביות. קבוצת גנגר האשימה את אקהויז בניהול כושל ובדרדור החברה למשבר. אקהויז, מצדו, העביר מסר במכתב לבעלי המניות שאמר: "אל תתנו לגנגר לשטות בכם".

"הכי קשה היה עם העיתונאים", מודה אקהויז. "זה היה מאוד לא נעים לקרוא בעיתון כותרות שמשמעותן אומרת פחות או יותר 'שמעון אקהויז גנב'. זו היתה פגיעה קשה באמינות שלי".

בין השמצה אחת לשנייה ניסו שני הצדדים להטות לצדם את בעלי המניות מהציבור. אקהויז הצליח להעביר לצדו חלק גדול מהמשקיעים האמריקאים, אבל המערכה על החברה הוכרעה דווקא בישראל.

אחד הגורמים החשובים בקרב על ESC היה בנק הפועלים. גופי ההשקעה שלו החזיקו אז כ-10% ממניות החברה. "נפגשתי עם האנשים מהדרג המקצועי בבנק כדי להסביר להם מה תוכניותי", מגלה אקהויז. "בסופו של תהליך ארוך וקשה הם אמרו לי שיצביעו בעדי. בסופו של דבר הדרג הניהולי של הבנק החליט להצביע נגדי". אקהויז מפנה בכך אצבע להנהלת הבנק בראשות היו"ר, שלמה נחמה, אשר נחשב לידיד של גנגר.

ב-2001 העניק הבנק ל-ESC (אז כבר בשם חדש, לומניס) הלוואה גדולה בסך כ-175 מיליון דולר למימון עסקת רכישה כושלת נוספת. הבנק נאלץ למחוק מספריו חלק גדול מההלוואה הזו בעקבות המשבר החריף שאליו נקלעה לומניס כעבור זמן קצר. הטעויות הניהוליות הובילו אותה להפסד תפעולי של 250 מיליון דולר ב-2001-'99.

קרן הון סיכון של איש אחד

ביוני 99', לאחר שהוכרע המאבק, נאלץ אקהויז לעזוב את ESC. מניית החברה ידעה אמנם תקופה קצרה של פריחה, אבל זו היתה פריחה מדומה. בתלבושתה כלומניס חזרה החברה ושקעה במשבר שעדיין נותן בה את אותותיו היום.

כמה חודשים לאחר שעזב כבר היה מעורב אקהויז בכמה יוזמות היי-טק חדשות. הוא השקיע בחברת קרדיודקס שפיתחה התקן לסגירה של כלי דם לאחר צינתור. החברה הוזכרה באחרונה כמועמדת לרכישה על ידי חברה בינלאומית תמורת כ-200 מיליון דולר.

חברה אחרת שבה השקיע, רפליקום, פיתחה טכנולוגיה לשליטה מרחוק בשרתי מחשבים. רפליקום נמכרה לא מכבר. "שם לא הרווחתי", מודה אקהויז.

עוד חברה שבה הוא מעורב, זן טכנולוגי'ס, פיתחה טכנולוגיה לבניית אתרים דינמיים באינטרנט, והגיעה להיקף מכירות שנתי של כ-10 מיליון דולר. וכך, מיוזמה ליוזמה צמח תיק ההשקעות של אקהויז לקרן הון סיכון קטנה, שמכילה יותר מ-10 חברות סטארט-אפ בתחומים שונים.

"אני משקיע סכומים קטנים, כ-200-100 אלף דולר בכל פעם, ורק בדברים שאני מעורב בהם", אומר אקהויז. "ההשקעה העיקרית שלי היא הזמן והאנרגיה שאני מקדיש לכל אחת מהיוזמות הללו".

"את סינרון התנענו בספטמבר 2000", מספר אקהויז. "כל הזמן ידעתי שאחזור לתחום הקוסמטי, וזו היתה רק שאלה של מתי ועם מי". 4 שנים אחרי שהחברה קמה, ולאחר שגייסה 3.5 מיליון דולר בלבד מאז הקמתה, היא כבר היתה מוכנה להנפקה בוול סטריט.

אקהויז מסביר שסינרון היא התפתחות נוספת על טכנולוגיית הבסיס של IPL. זו טכנולוגיה שמשלבת לצד פולסי האור גם אנרגיה חשמלית ותדרי רדיו (RF). באופן הזה אפשר להשתמש באנרגיה נמוכה יותר ולקבל רמת בטיחות גבוהה יותר. המשמעות היא פחות סיכון לכוויות בעור בזמן הטיפול. את המערכות של סינרון כבר ניתן לפגוש אצל כל רופא, אפילו רופאי משפחה ורופאים כלליים. אקהויז: "זו המהפכה האמיתית. השוק של סינרון גדול פי 10 עד פי 20 מהשוק שאליו פונה לומניס".

הפריצה המחודשת של אקהויז וסינרון לא עברה בשקט. לומניס הגישה נגדו ונגד סינרון תביעה בהיקף 30 מילין שקל על הפרת פטנט. הסכסוך הסתיים בפשרה שכללה תמלוגים על מכירות של סינרון עד לגובה של כ-4 מיליון דולר. אקהויז טוען שהתביעה של לומניס היתה חסרת בסיס והסכם הפשרה נועד כדי למנוע כניסה להליך משפטי ארוך ויקר.

האם התביעה של לומניס נבעה ממניעים אישיים? "יש היום מאות חברות בעולם שמשתמשות בטכנולוגייה של IPL. למה תבעו רק אותנו?", הוא תוהה.

אבל אקהויז כבר לא מסתכל לאחור. היום, ממרומי ההצלחה של סינרון, הוא מדגיש כי הדבר החשוב לו ביותר הוא ליהנות ממה שהוא עושה. הוא כבר לא רודף אחרי אף אחד, ולא מחפש לבצע רכישות גרנדיוזיות. "אנחנו עושים רכישות אבל קטנות", הוא מסביר. "סינרון היא עדיין חברה קטנה. היא כמו סטארט-אפ. אני רוצה לשמר את הרוח הזו. זו חברה צנועה ויש לה עוד הרבה לאן להתקדם".

אהבה, בישול ושיווק

מוסיה אקהויז, אשתו של שמעון, עבדה שנים רבות כמורה לספרות ולשון בתיכון בקריית ים. לפני כשנתיים, בעידודו של בעלה, פרשה והוציאה ספר בישול יחד עם שותפתה, שוש רהב.

ספר הבישול של אקהויז ורהב נקרא "עינוגים" (הוצאת כתר) והוא משלב אלמנטים של בישול, אהבה ואירוטיקה. הוראות הבישול בספר לא ניתנות בסגנון המסורתי של "חומרים" ו"הוראות הכנה", אלא מכונות "משחק מקדים" ו"עושים באהבה".

המתכונים מלווים בתצלומי תקריב רבי משמעות של פירות אקזוטיים או מאכלים מעוצבים אשר מדמים לא פעם חלקי גוף אירוטיים.

גם שמות המתכונים נוטפים אירוטיקה ורמיזות מיניות: "אורגזמה של שוקולד בפה ובנשמה"; "ליקוק חושני בכל שעות היום"; "חביתיות מעוררות תשוקות"; ו"שורשי ומחליק בפה".

לשמעון אקהויז ("גם אני אוהב לבשל") היה חלק חשוב בשיווק של הספר. הוא סייע כמובן במימון העיצוב וסגנון הצילום היוקרתי, ותרם את ההבנה והניסיון העסקי והמסחרי.

בהמלצתו הגיעו מחברות הספר לכתבה במגזין 7 ימים של "ידיעות אחרונות". "לאשתי היה קצת קשה עם החשיפה האישית, אבל הסברתי לה שהדברים האלה נחוצים", הוא אומר.

הדחיפה המסחרית סייעה. על פי אקהויז עד היום נמכרו כ-10,000 עותקים של הספר. זהו הישג לא מבוטל בתחום הצפוף של ספרות הבישול בישראל.



שמעון אקהויז. הדבר החשוב ביותר הוא ליהנות


מערכת גלאקסי של חברת סינרון



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות
*#
בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו