דעה |

רוצים קדמה? אובר ופייסבוק הן המחיר

קל לנו לבקר את החברות הגדולות ואת הדורסנות שלהן, אבל אם הן היו מחכות לעולם שיישר איתן קו, הן לא היו קיימות, וגם ההתקדמות הטכנולוגית היתה איטית בהרבה

שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
הפגנה נגד אובר באל סלבדור

במאמר קודם נגעתי בנושא של DNA (דנ"א) של חברות - אוסף של תכונות שמאפיינות אותן באופן ייחודי וגורמות להן לפעול כפי שהן פועלות. שווה להתעכב ולתאר כיצד דנ"א כזה יכול להתפתח, צעד אחר צעד. כדי לעשות את זה ניקח לדוגמה חברה שהופכת לנגד עינינו לענקית טכנולוגיה שהרבה אנשים אוהבים לשנוא: Uber.

הפרקטיקות שלה ספגו ביקורת מסביב לעולם, היא מעורבת בשורה של הליכים משפטיים ולא חסרות מדינות שאוסרות עליה לפעול בתחומן. אבל למה היא הצליחה בזינוק המטאורי הזה, ואיך בעצם חברות טכנולוגיה מצליחות לעשות את זה, לטוב ולרע? אני מזמין אתכם לעשות ניסוי מחשבתי על התהליך שעבר על תחומים רבים מאוד בסקטור הטכנולוגיה הצומחת - התהליך שבונה את ה-DNA.

השנה היא 2009. אלפיים יזמים בסיליקון ואלי (אולי כמה מהם גם בישראל, או במקומות אחרים בעולם) מתחלקים לזוגות, כשכל זוג מחליט להקים חברה מתוך מטרה לבנות אפליקציה שתאפשר למשתמשי אייפון לזמן בלחיצת כפתור רכב שיבוא לקחת אותם לאן שהם צריכים. יש לכם אלף אוברים.

אלף החברות מתחילות לעבוד. אחת מההחלטות הראשונות שהן צריכות לקבל היא האם לנסות ללכת 'על הצרכן', כלומר לבנות אפליקציה ומותג שהמשתמש הסופי יכיר, או לנסות למכור את הטכנולוגיה כמוצר B2B, כלומר לבנות משהו שעסק אחר יקנה וידאג בעצמו למכור את המוצר הסופי לצרכן. נניח שחצי מהאוברים שלנו מחליטים ללכת בדרך ה-B2B. הם עושים את זה מכל מיני סיבות  - כי הם עבדו בחברות כאלה בעבר, או כי המשקיע הון סיכון שהם מעוניינים לצרף אמר להם שיש פחות סיכון בעסקים כאלה. החצי השני מחליט אחרת, כלומר ללכת עד הסוף על הצרכן. עכשיו יש לנו 500 אוברים.

בשלב הזה ייתכן ש-500 האוברים שלנו כבר גייסו מימון ראשוני, אולי אפילו כמה עובדים. הם מתחילים לחקור ולהיות מודעים לרגולציה של שוק המוניות בשווקים שבהם הם התחילו לפעול. הם ניצבים בפני החלטה: האם לאפשר ללקוחות להזמין רק מוניות 'רשמיות', או ללכת על פתרון יותר רדיקלי - שוק פתוח שבו כל אחד יכול להציע את שירותיו ואת המאזדה 3 שלו כנהג (יש הרבה סיבות טובות לבחור בכל אחת משתי האפשרויות האלו). חצי מהאוברים שלנו מחליטים ללכת בדרך המלך ולפעול במסגרת הרגולציה הקיימת - הם שוכרים אשת פיתוח עסקי ועורך דין טוב, ומעבירים את השנה הקרובה בהליכי קבלת רישיון של תחנת מוניות. החצי השני מעדיף לא להתעכב על זה, ומהמר על המסלול האלטרנטיבי - פשוט לבנות מוצר ולהתחיל לפעול. את בעיית הרישיון הם דוחים לזמן אחר. עכשיו יש לנו 250 אוברים.

250 האחרים שבחרו בדרך המלך - זאת נגלה בעתיד - לא יהיו מהירים די הצורך כדי לכבוש נתח שוק מספיק ולהגיע למסה קריטית בשוק שבו נזילות היא שם המשחק.

לא עובר זמן רב, ומישהו מתלונן למשרד התחבורה או לרשם המוניות בסן פרנסיסקו על הפעילות הלא חוקית של החברות האלו. מחציתן מעיפות מבט אחד על המכתב המפחיד שמתרה בהן לחדול לאלתר מלפעול שמא יישאו בתוצאות משפטיות חמורות, ומחליטות לעשות אחורה-פנה. במחצית השניה המנכ"ל ממסגר את המכתב, תולה אותו במטבחון של החברה ומשרבט בצד "עכשיו אנחנו יודעים שהם מ-פ-ח-ד-י-ם!".

נותרנו עם 120 אוברים (פלוס מינוס), והדינמיקה התחרותית מתחילה לשחק תפקיד. משתמשים בוחרים בין מספר אפליקציות כמעט זהות. המוחות האסטרטגיים מבינים כעת שכדי לנצח, צריך יתרון מסיבי במספר הנהגים שנוהגים עבור האפליקציה שלך בהשוואה ליריב, על מנת לחתוך בזמני ההמתנה לעומת המתחרים. חצי מהחברות שלנו מחליטות לגייס סיבוב הון סיכון גדול במיוחד, ולהשקיע את הכסף בבונוסים אגרסיביים לנהגים חדשים שעומדים ביעדים (שכדי לעמוד בהם צריך לנהוג 24 שעות ביממה). החצי השני רואה במהלך כזה צעד אחד יותר מדי.

עכשיו יש 60 אוברים. לאחר זמן קצר הם מגלים שכולם רודפים אחרי אותו היצע מוגבל של נהגים, ושאי אפשר לגדול מספיק מהר בלי לשחק מלוכלך. כך רבע מהחברות מחליטות לשלוח אנשי צוות במסווה של נוסעים, כדי להזמין נסיעות באפליקציה של היריב, רק כדי להשיג מספרי טלפון של נהגים ולגנוב אותם.

15 אוברים עדיין איתנו. עכשיו מתחילה התעשייה לגעוש: הדבר הבא הוא מכוניות ללא נהג. המשקיעים שממנים את כל החגיגה הזו מתחילים לתהות מה יקרה לאוברים שלנו בעולם ללא נהגים. חצי מהחברות מחליטות שוב ללכת על כל הקופה ולהשקיע מיליארדים כדי להתחרות בגוגל ואפל בעולם של טכנולוגיה לנהיגה אוטונומית. אלה החברות שהמשקיעים ממשיכים לגבות.

שמונה אוברים עדיין איתנו, וכל אחד מהם כבר חזק מאוד ואפילו רווחי בעיר אחת או במספר ערים. מועצות המנהלים מתכנסות כדי להחליט האם להסתפק בכך או לחדור באגרסיביות לכל הערים המשמעותיות בבת אחת, מהלך שיעלה סכומי כסף גדולים נוספים. מחצית מהחברות מחליטות גם עכשיו להמר על המהלך האגרסיבי ולא לדחות את ההתרחבות.

ארבעה אוברים ממשיכים לדהור. בשלב הזה הן כבר חברות גדולות, עם יכולת לקנות חברות קטנות יותר בתחומן, מהלך שבדרך כלל חברות הפסדיות שטרם הונפקו בבורסה מהססות לעשות. עם זאת, חצי מהחברות שלנו בכל זאת יוצאות למסע רכישות, כדי לחזק את מיצובן הטכנולוגי ולהביא מנהלים ומהנדסים כוכבים נוספים אל תוך החברה.

שתי חברות נותרו ושתיהן מקבלות סוף סוף את החשבון על תקופה ארוכה של התנהגות גברית שוביניסטית וסביבת עבודה עוינת לנשים. אחת מהן מחליטה להתבגר, לנקות את האורוות ולהכניס תהליכים שיהפכו אותה למאוזנת יותר ולמקום עבודה טוב יותר לכל המינים והסוגים של אנשים מוכשרים שיש. השניה מתעלמת מהכל וממשיכה לדהור קדימה. בחלוקה האחרונה הזו עוד אין לדעת מי מהשתיים מצליחה יותר.

כל הסיפור הזה הוא ספקולטיבי. אני לא מתכוון לומר שבאמת היו 1,000 אוברים ושבאמת נתקלו בכל ההחלטות האלו בסדר הזה. הנקודה היא שיש אבולוציה של חברות שבה רק החזקים והמתאימים יותר לשוק הספציפי שורדים. כשאנחנו רואים היום את אובר ואת כל ההתנהגות הרעה שנחשפת, אנחנו צריכים לזכור שאנחנו רואים את האובר האחת ששרדה, עם אוסף התכונות שהביא אותה עד לפה. אני לא יודע אם אפשר, כפי שהמנכ"ל החדש מנסה, למתן את ההתנהגות של אובר ולרסן אותה. אני רק יודע שזה יהיה קשה כי האגרסיביות, חוסר הכבוד לכללים והדהירה העיקשת קדימה בכל מחיר - אלו התכונות שהביאו את אובר עד לכאן.

צביקה ברנהולץ הוא מנהל קבוצת מוצר של בינה מלאכותית באינטואיט ישראל, וניהל מוצרים בגוגל ובפייסבוק

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר הארץ