בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

לקרוא ללא הגבלה, רק עם מינוי דיגיטלי בהארץ  

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

המפתח להצלחה בעסקים: למה משתלם להיות מניאק

מחקר חדש מוכיח מה שאומרים על בחורים נחמדים — 
הם באמת מגיעים אחרונים. האם זה אומר שמי שמתנהג הפוך מגיע ראשון? כן, אבל רק אם הוא יודע להיות נחמד כשצריך

118תגובות

חייכו ללקוחות; אפו עוגיות לחברים לעבודה; הפליגו בשבחי הכפופים לכם; פרגנו לקולגות על העבודה הטובה; הקשיבו; גלו אמפתיה; אל תתעקשו על כל גרוש; השאירו את המאפה האחרון על המגש למישהו אחר.

לחלופין: לגלגו על לקוחות; הלחיצו את חבריכם לעבודה; דרשו הכרה בעבודתכם; היו הראשונים לדבר; הניחו רגליים על השולחן; הימנעו מלהסכים; זרעו פחד; היכנסו לדברי אחרים; דרשו יותר. ולמה לא, קחו את הקרואסון האחרון, זה מגיע לכם.

לכו בדרך אחת מהשתיים, אומרים לנו ספרי ההצלחה, ותגיעו רחוק; אם תבחרו באחרת, תמותו עניים וחסרי אונים. השאלה היחידה היא, באיזו דרך? בין כל השאלות שמטרידות את הנפש המודרנית, קשה לחשוב על סוגיה שהניבה כל כך הרבה התפלספויות בפינת הקפה וכל כך מעט מחקר מדעי. האם משתלם להיות נחמד או שמא עדיף להיות מניאק?

הרשימה השחורה: דרגו את הבוסים המניאקים

לא מעט אמרות כנף מנסות לכוון אותנו אל אחת משתי הדרכים, ממקיאוולי ("מוטב לעורר יראה ולא אהבה") ועד דייל קרנגי ("התחל בשבחים והערכה כנה") ומאמן ושחקן הבייסבול ליאו דורושר (שהאמרה "בחורים נחמדים מסיימים אחרונים" מיוחסת לו). גם ספרים חדשים יותר כמו "כוח הנחמדות" ("The Power of Nice") ו"יתרונו של הצד האפל שלך" ("The Upside of Your Dark Side") ממשיכים ברוח דומה: בטוחים בבחירה שלהם, אבל לא טורחים לספק הוכחות.

לכן היה זה משב רוח מרענן כשב–2013 הופיע ספר שכלל גם נתונים בדוקים. המחבר, אדם גרנט, הוא פרופסור בבית הספר למינהל עסקים וורטון. רב המכר שכתב, "תן וקח: מדוע עזרה לזולת מניעה את ההצלחה שלנו" ("Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success"), מציג הוכחות לכך שה"נותנים" — אנשים שחולקים את זמנם, את קשריהם ואת הידע שלהם בלי לצפות לתמורה — הם אלה שמגיעים לפסגה בתחומם. "התבנית הזאת נכונה לכולם", כתב גרנט — ממהנדסים בקליפורניה ועד אנשי מכירות בצפון קרוליינה וסטודנטים לרפואה בבלגיה. נראה כי הספר, המתובל באנקדוטות על מעשים נטולי אנוכיות, שכמו בסיפורים של הורציו אלגר ממש במקרה תוגמלו בקידום אישי, הטה את דעת הקהל העסקי לטובת התרחיש השמח יותר, שבו הנחמדים הם אלה שמסיימים ראשונים.

למרות זאת, עדיין קיים החשד שההפך הוא הנכון. החשד הזה ניזון בחלקו מספר אחר, "סטיב ג'ובס" מאת וולטר אייזקסון. במאמר שהופיע באתר האינטרנט של ה"אטלנטיק" מעט לאחר פרסום הספר העלה כתב המגזין, טום מקניקול, חששות מפני מה שעלול לעבור בראשו של הקורא העסקי הממוצע: "אתם רואים? סטיב ג'ובס היה חרא של בן אדם והוא היה אחד מאנשי העסקים המצליחים ביותר בעולם. אולי אם אהיה מניאק גדול יותר גם אני אצליח כמו סטיב".

מקניקול הוא לא היחיד שהספר של אייזקסון עורר בו חששות. מאז פורסם "סטיב ג'ובס" ב–2011, אומר רוברט סאטון, פרופסור לניהול באוניברסיטת סטנפורד, "אני חושב שהיו לי עשר פגישות שבהן מנכ"לים הסתכלו עלי ואמרו, 'אתה לא חושב שאני צריך להיות יותר מניאק?'" סאטון כתב את הספר "הכלל: ללא חלאות" ("The No Asshole Rule"), הכולל פרק שכותרתו "מעלותיהם של חלאות". בהיעדר מישהו כמו אדם גרנט שירכז אותם ויבסס עליהם טענה משמעותית, הנתונים התומכים בטיעון הנגדי נותרו מפוזרים למדי, אבל הם קיימים.

חוקרים באוניברסיטת אמסטרדם גילו שהתנהגות דוחה או קרובה לכך יכולה לא רק לגרום למישהו להיראות חזק יותר, אלא באמת להגביר את כוחו. לביטחון עצמי מופרז יש השפעה דומה. אם תתנהג כאילו אתה חכם יותר מכולם, כפי שמראה סדרת מחקרים מפתיעה, יגברו הסיכויים שאתה תהיה זה שמנהל את העניינים. אנשים מוכנים אפילו לשלם כדי לזכות ביחס משפיל: מוכרים סנובים ומתנשאים בחנויות יוקרה מחלצים יותר כסף מכיסי הקונים מעמיתיהם החביבים יותר.

מחקר אחר מראה שחביבות היא תכונה שנוטה להפוך אותך לעני יותר. "נדמה לנו שאנחנו רוצים שאנשים צנועים, אותנטיים וכל שאר הדברים שנחשבים בעינינו חיוביים יהיו המנהיגים שלנו", אומר ג'פרי פפר, פרופסור למינהל עסקים בסטנפורד. "אבל גילינו שדווקא הדברים שנתפסים בעינינו כשליליים, כמו חוסר צניעות, הם המנבאים הטובים ביותר למשכורות גבוהות או לכך שאדם ייבחר לעמדת מנהיגות". פפר חושש לעתידם של הסטודנטים שלו: "לרוב הסטודנטים שלי יש בעיה, כי הם יותר מדי נחמדים".

הוא מספר על סטודנט לשעבר שקפץ לביקור במשרדו. אותו צעיר פוטר מחברת הסטארט־אפ שלו על ידי — פפר מתקשה להאמין למילים שיוצאות מפיו — מנטורית הסטודנטים מסטנפורד, שהוא עצמו הביא לחברה. "האם היו סימני אזהרה?" שאל פפר את הסטודנט. "כן", אמר הסטודנט, אבל הוא לא התייחס אליהם, כי הוא חשב שהמנטורית הזאת היא כוכבת גדולה בעמק הסיליקון ואין להטריד אותה בעניינים פעוטים שכאלה. "מה קורה אם מכניסים לכלוב נחש פיתון ותרנגולת?" שאל אותו פפר. הסטודנט לשעבר לא ידע מה לענות. "האם הפיתון שואל איזה מין תרנגולת זאת? לא. הוא אוכל את התרנגולת. זה מה שהיא, המנטורית, עשתה. היא אוכלת אנשים כמוך לארוחת בוקר".

לפי התבנית של גרנט, המנטורית בסיפור הזה תסווג כ"לוקחת". הסיווג הזה מוביל לבעיה רצינית בממצאים שלו. ל"נותנים" יש נציגות בולטת לא רק בראש סולם ההצלחה של תחומם, אלא גם בתחתיתו, מפני שהם מסתכנים בניצול מצד ה"לוקחים". הניואנס הזה נוטה להיבלע בין מסריו הקליטים של הספר.

"תן וקח" מנסה לתאר מה בדיוק מבדיל בין "נותנים" מצליחים לבין "נותנים" שהם אסקופות נדרסות (לדקויות ביניהם נשוב בהמשך), אבל הוא לא מתייחס למה שמבדיל בין נבלות מצליחים, כמו ג'ובס, לחארות כושלים כמו... ג'ובס הצעיר, שגם הוא סולק מהסטארט־אפ שלו־עצמו על ידי המנטור שהוא־עצמו גייס ב–1985.

בלומברג

האמת היא שהתנהגות מסוג ה"קודם־אני" מתאימה מאוד לסיטואציות מקצועיות מסוימות, בדיוק כמו שהתנהגות נטולת אנוכיות הולמת סיטואציות אחרות. השאלה היא למה, ולאלה שמעדיפים משהו פרקטי יותר — איך מבדילים בין השתיים?

להיות בריון, להיות מנהל

בקיץ 2008 נהג גולש גלים בשם לאנס לפקוד אתר גלישה פופולרי, ועל כך נתונה לו תודתנו. לאנס חשב שכל גל הוא הטריטוריה הפרטית שלו. כשגולש אחר, ארון ג'יימס, תפס גל שהיה לחלוטין בגבולות הקוד האתי של הגולשים, הוא ספג ממנו מטח קללות, כמו רבים לפניו ואחריו.

"איזה חרא של בנאדם", חשב ג'יימס והסתלק משם עם הגלשן שלו.

מאז אריסטו פילוסופים משתגעים על קטגוריות. ג'יימס — שכתב דוקטורט בפילוסופיה באוניברסיטת הרווארד ומלמד באוניברסיטת קליפורניה באירוויין — אינו יוצא מהכלל. למה בדיוק התכוונתי כשאמרתי "חרא של בנאדם", הוא תהה.

ב–2012, אחרי שעמל על ליטוש ההגדרה, הוא פירסם אותה בספרו "מניאקים: תיאוריה" ("Assholes: A Theory"). וכך נראית ההגדרה הרשמית: "המניאק (1) מרשה לעצמו ליהנות מיתרונות מיוחדים ועושה זאת באופן שיטתי; (2) עושה זאת מתוך תחושת זכאות חזקה; ו(3) מחוסן על ידי תחושת הזכאות שלו מפני תלונותיהם של אחרים".

המניאק נבדל מהפסיכופת בשיקול הדעת המוסרי שהוא מפעיל (הוא מבין שלאנשים יש זכויות; תחושת הזכאות שלו פשוט גורמת לו להאמין שהזכויות שלו צריכות לקבל עדיפות). העובדה שהטיעון הזה פגום מיסודו ולא רק לפרקים היא שמבדילה בינו לבין סתם חמור (הבלשנות מגבה את ההבחנה בין asshole ל–ass: חמור, ass, מקורו במילה הלטינית assinus, שפירושה "חמור"; ואילו החור, hole, נמצא ב–arras, המילה החיתית ל"ישבן").

ג'יימס לא התמקד בשאלה אם מניאקים מצליחים להתקדם או לא, אבל בדקתי את ההגדרה שלו עם פרופסור לניהול, דונלד המבּריק מאוניברסיטת המדינה של פנסילבניה. הוא אמר שהיא נשמעת "כמעט זהה" להגדרה הפסיכולוגית האקדמית של נרקיסיזם — תכונה שבדק אצל מנכ"לים ולאחר מכן בחן אותה מול ביצועי החברות שלהם, במחקר שערך ב–2007 עם אריג'יט צ'טרג'י.

בדיקת הנרקיסיזם היתה בעייתית משהו, אמר המבריק, ולשם כך נאלץ להשתמש בסדרת מדדים עקיפים: מידת הבולטות של תמונת המנכ"ל בדוח השנתי של החברה; גודל משכורתו של המנכ"ל בהשוואה לזו של מקבל המשכורת השנייה בגובהה בחברה; תדירות ההופעה של שם המנכ"ל בהודעות לעיתונות של החברה; ולבסוף, תדירות השימוש של המנכ"ל בכינויי גוף בראיונות לתקשורת, תוך השוואה בין תדירות השימוש בגוף ראשון רבים לזו של גוף ראשון יחיד. לאחר מכן שיקלל את כל התוצאות למדד נרקיסיזם אחד.

כיצד הצליחו הנרקיסיסטים במבדק? המבריק הודה כי הוא קיווה לגלות שהם נוטים להוביל את חברותיהם לאבדון, "כי זה מה שכולנו מקווים — שמגיע יום העונש". במקום זה הוא גילה שהנרקיסיסטים הם כמו ה"נותנים" של גרנט: הם התקבצו בשני קצותיה של קשת ההצלחה.

החלוקה, שנראית כדיאגרמת U, מודה המבריק באי רצון, מרמזת על כך ש"קיים דבר כזה שנקרא נרקיסיסט מועיל". מנכ"לים נרקיסיסטים, גילה, נוטים להיות מהמרים. בהשוואה למנכ"לים ממוצעים, הם נוטים יותר לבצע רכישות בפרופיל גבוה (בניסיון להזין את הצורך הנרקיסיסטי בחנופה בלתי פוסקת). חלק מהמהלכים הראוותניים האלה מצליחים, אחרים לא. אבל "כל זמן שאין מספיק חדשנות ונטילת סיכונים בעולם התאגידי" — ומעטים יחלקו על כך — "הנרקיסיסטים הם אלה שיתגייסו למשימה".

הממצא הזה אינו מסביר, כמובן, איך מגיעים הנרקיסיסטים (או ה"לוקחים", או המניאקים) לסוויטת המנהלים מלכתחילה. גרנט טוען ש"לוקחים" רבים יודעים להסתיר את הצד הלא נעים באישיותם מתומכים פוטנציאליים — להתחנף לממונים ולהשפיל את הכפופים. כמה מהמחקרים מראים שה"לוקחים" מציגים פנים מסוימות לממונים שמהם עשוי להגיע הקידום והסיוע ופנים אחרות לעמיתים שווי מעמד ולעובדים זוטרים. אבל זה לא כל הסיפור. מתברר שהתנהגות מגעילה ובוטה יכולה לא פעם לעזור לקידום האישי.

קחו לדוגמה את שני התרחישים הבאים. בראשון אדם מתיישב בבית קפה באמסטרדם, בחלקו הפתוח לרחוב, ולאחר שהוא מעיין בקפידה בתפריט ומחזיר אותו לתיקייה מדליק סיגריה. כשהמלצר מגיע כדי לקחת את ההזמנה שלו, הוא מרים את עיניו ומניד בראשו לשלום. "אפשר להזמין כריך צמחוני וקפה, בבקשה?" הוא שואל, "תודה רבה".

במקרה השני אותו אדם מתיישב על אותו כיסא באותו בית קפה באמסטרדם. הוא מניח את רגליו על הכיסא הסמוך, מטיל את אפר הסיגריה שלו על הרצפה ולא טורח להחזיר את התפריט לתיקייה. "תן לי כריך צמחוני וקפה", הוא נוהם אל המלצר, מביט דרכו כאילו היה שקוף. הוא מועך את הסיגריה בנעלו.

חוקרים הולנדים ביימו וצילמו את שתי הסיטואציות במסגרת מחקר מ–2011, שביקש לבדוק "הפרת נורמות". מחקרים שנערכו לפחות מאז 1972 הראו שהכוח משחית, או לפחות גורם להתרת רסן. החזקים הם אלה שנוטים יותר לקחת עוגייה נוספת מהצלחת המשותפת, ללעוס בפה פתוח, לפזר פירורים, להדביק תוויות, להתנשא, להתפרץ לדברי האחר, להתעלם מרגשותיו, לפלוש למרחב האישי שלו ולקחת קרדיט על תרומותיו. "אבל חשבנו גם שזה יכול להיות להפך", אמר גרבן ואן קליף, מחברו הראשי של המחקר. הוא רצה לדעת אם הפרת כללים יכולה לעזור לאנשים להעפיל לעמדת כוח מלכתחילה.

הוא גילה שכן. בעיני הצופים, האיש בגרסה מפירת־הנורמות של הסרטון היה בעל סבירות גבוהה יותר להגיע לעמדת כוח מאשר בגרסתו המנומסת. בסדרת מחקרי המשך שכללו צמדי סרטונים אחרים, המשתתפים אמרו דברים כמו "הייתי רוצה שהאיש הזה יהיה הבוס שלי", ו"הייתי נותן לאיש הזה קידום". אמנם חייבים להתקיים תנאים מסוימים (נרחיב על כך בהמשך), אבל כשהם התקיימו, מפירי הכללים היו בעלי סבירות גבוהה יותר לקבל תפקיד הנהגתי.

"באופן מפתיע, נעשה מעט מאוד מחקר בנושא", אמר ואן קליף. אבל התחום החדש של מנהיגות אבולוציונית הצליח לשפוך עליו מעט אור. במקום לשאול מדוע אנשים מסוימים נוהגים בבריונות או מפירים נורמות, החוקרים שואלים: למה לא כולם עושים את זה?

הקוף השחצן בקבוצה

היו זמנים בהיסטוריה האנושית — טוב, בפרהיסטוריה — שבריונות היתה הדרך היחידה להגיע לפסגה. אנחנו יודעים את זה באופן דדוקטיבי, מסביר ג'ון מיינר, פסיכולוג אבולוציוני מבית הספר קלוג למינהל עסקים באוניברסיטת נורתווסטרן. כל המינים של בעלי החיים, פרט להומו ספיינס, קובעים את "סדר הניקור" על פי כוח פיזי ועל פיו בלבד. זה נכון לגבי הדולפין החביב למראה, שקרבות הסטטוס העקובים מדם שלו מזכירים את מלחמת הכל בכל של תומס הובס. זה נכון גם לגבי קרוב משפחתנו הקרוב ביותר, השימפנזה.

"בשביל בעלי החיים, ניצחון או הפסד הם לא מושגים מסובכים", אומר רוברט פאריס, סוציולוג מאוניברסיטת קליפורניה בדייוויס. אם תקרינו את הסרט "המורד" לקהל שימפנזים — משהו שהוא מעולם לא עשה — לא תהיה להם שום בעיה לקבוע מי המנצח בסצנת המכות בבית הכלא: ראש הכנופיה כבד הגוף, דרגליין, מכה את לוק עד שגיבורנו בקושי יכול לעמוד. אבל הסצנה הבאה תגרום לשימפנזים לגרד את פדחתם. לוק, המפסיד, הופך למנהיגם החדש של האסירים.

צופה אנושי יכול לנסות להסביר את זה. מכיוון שלוק המשיך לקום מהאדמה, אפילו אחרי שהובס, הוא זכה בכבודם של האסירים האחרים. אבל השימפנזים לא יבינו את זה. "זאת מורכבות של בני האדם", אומר פאריס: רק אחרי הפיצול בין האדם לשימפנזה פיתח ההומו ספיינס דרך חדשה, ייחודית לאדם, להשגת שליטה. החוקרים קוראים לזה "יוקרה".

היוקרה הופיעה כשאבות אבותינו רכשו את היכולת להחליף ידע. קוף אדם קטן מהרגיל, שהכיר דרך טובה יותר למצוא גרגירי יער, לעשות מדורה או ללכוד צבי, יכול כעת, במקום שייאלץ לקבל עליו מעמד של נתמך, למצוא לו קליינטים שישלמו ביחס של כבוד תמורת גישה למומחיותו. שלא כמו שליטה, המתווכת על ידי פחד, היוקרה ניתנת מרצון. אבל ברגע שניתנה, היא כמובן משנה לחלוטין את יחסי הכוחות: חמישה קופי אדם ממוצעים יכולים, ביחד, להתגבר על היריב הבודד החזק ביותר. השאלה "מי המפקד?" הסתבכה כעת, כשנוספה השאלה "למי יש ביקוש?"

החוקרים לא מתווכחים על השאלה אם אכן התפתחה דרך חדשה כזאת לשליטה, המבוססת על יכולת. אלמלא היתה מופיעה, ה"איליאדה" לא היתה נפתחת עם אכילס, גדול הלוחמים היוונים, שלחם בשליחות אגממנון. השאלה היא אם היוקרה תפסה את מקום השליטה כדרך היחידה להשגת כוח — או שמא השיטה הישנה ממשיכה לפעול.

כל מי שלמד בחטיבת ביניים עשוי להסכים כי "אגרסיית התדמית" — שביטוייה הם רכילות מרושעת או אפילו התעללות מילולית — ממלאת תפקיד במאבקי סטטוס של בני נוער. בעזרת נתונים מבתי ספר תיכוניים מצפון קרוליינה חשף פאריס תבנית, המראה שבניגוד לסטריאוטיפ שלפיו ילדים בעלי סטטוס גבוה מתעללים בבעלי הסטטוס הנמוך, רוב התוקפנות היא מקומית: ילדים נוטים לתקוף את אלה שקרובים אליהם בסולם החברתי. וככל שהילד מגיע לשלב גבוה יותר בסולם הזה, כך גדלה תכיפותם של מעשי התוקפנות — עד שבשלב קרוב מאוד לפסגה, התוקפנות פוסקת כמעט לחלוטין. למה? כי ילדים שלא נותר להם לאן לטפס, מניח פאריס, כבר לא מוצאים בה שימוש. ואכן, הספורטאי הכוכב שמשפיל את הספורטאי הבינוני עלול להיתפס כחסר ביטחון. "במובנים מסוימים", מעריך פאריס, "לאנשים האלה יש פריבילגיה להיות נחמדים. מעמדם החברתי אינו עומד בסכנה".

קמרון אנדרסון, פסיכולוג חוקר מאוניברסיטת קליפורניה בברקלי, סבור כי בקרב מבוגרים לדומיננטיות כבר אין משקל כה נכבד בעלייתם של מנהיגים. "אם מישהו מנסה להשתלט על קבוצה רק באמצעות השלטת פחד", הוא מעריך, "ההפסד הצפוי מכניעה לאדם כזה גדול מדי". הוא בטוח שאנחנו מקדמים את מי שנתפסים בעינינו כמוכשרים יותר ולא כמפחידים יותר. אבל גם אם הוא צודק, עדיין יש מקום ליתרון עקיף של התנהגות שתלטנית — יתרון שאנדרסון עצמו המחיש בצורה דרמטית.

אבל יכולת אי אפשר לשפוט באמצעות מראה עיניים. נכון, במקצועות מסוימים היא שקופה למדי — שחקן בייסבול מקצועי, למשל, לא יכול להעמיד פנים שחבט 60 הקפות מלאות בעונה הקודמת כשבעצם חבט רק שש — אבל בעולם העסקים בדרך כלל קשה מאוד לדעת. האם המוצר שעזרת להשיק הצליח בגללך, בגלל הסגן המבריק שלך, בגלל התזמון המצוין של היציאה לשוק, בגלל טעויות של המתחרה, בגלל היסודות שהניח קודמך בתפקיד או משום שהיית (כמו שקורא לזה מחבר ספרי הניהול ג'ים קולינס) "מפתח ברגים" שבמקרה התאים בדיוק לעבודה הזאת? קשה לדעת, באמת. לכן אנחנו מסתמכים על מסמנים — סימנים מלאכותיים ליכולת שאנו מחשיבים בטעות כדבר האמיתי.

מה שמדהים הוא הכוח שיכול להיות לסימנים האלה. כשאנדרסון חילק תלמידי קולג' לזוגות, וביקש מהם למקם 15 ערים על מפת צפון אמריקה, מידת הביטחון של המשיב בידע הגיאוגרפי שלו היתה מנבא טוב לדירוג שיקבל מבן זוגו למשימה, לאחר ביצועה, לא פחות מהידע הגיאוגרפי האמיתי שלו. אני חוזר שנית: להיראות כאילו אתה בקיא בגיאוגרפיה היה טוב לא פחות מלהיות באמת בקיא בגיאוגרפיה. במקרה אחר — קבוצות של ארבעה אנשים שפתרו יחד בעיות במתמטיקה — מי שהיה בעל ההערכה הגבוהה ביותר לכישוריו־שלו נטה להתקבל כמנהיג הקבוצה בפועל. העובדה שהיה הראשון שפלט תשובה כלשהי, נכונה או שגויה, נתפסה כסימן לכישורי חישוב עילאיים.

הבלבול בין סיבה למתאם — מקור פחדיו של חוקר המעבדה — הוא הדבר שעליו מסתמך האדם שבוטח בעצמו. עם זאת, ביטחון עצמי מופרז לרוב אינו התחזות. "על פי כל הסימנים, כשהאנשים האלה אומרים שהם מאמינים שהם באחוזון ה–95 כשבעצם הם באחוזון ה–30 — הם באמת מאמינים בזה", אומר אנדרסון.

מכיוון שלביטחון עצמי מופרז יש כמה חסרונות שתועדו לא מעט (ראו: דונלד רמספלד), גייס לאחרונה אנדרסון נבדקים בעלי תפיסה עצמית מדויקת, והורה להם לנהוג בביטחון עצמי כשאינם בטוחים ולראות אם הם זוכים לאותה מידת הצלחה כמו אלה שבאמת מאמינים בעצמם. "השחקנים מאוד משכנעים", מדווח אנדרסון — אבל לא כמו אלה שדפוס החשיבה שלהם באמת אינו מוגבל לטווח כישוריהם. "פשוט מאוד, הונאה עצמית מוחלטת עוזרת לך להתקדם", הוא אומר.

ועם זאת, תהיתי: האם השחקנים המתלמדים, בהינתן להם די זמן, יצליחו להיכנס לדמות בצורה מלאה יותר? אנדרסון ציין כי ייתכן שהאשליה העצמית בקרב משתתפי המחקר שלו היתה תוצאה של התנהגויות קודמות שלהם. "אולי הם זייפו את זה, עד שזה הפך לאמיתי והם הפכו להיות כאלה". בעצם, כפי שהבחין אריסטו, אנחנו מה שאנחנו עושים שוב ושוב.

למעשה, קל מאוד לראות כיצד יתרון התחלתי שנובע מחוסר מודעות עצמית, מניסיון מכוון לזייף יכולת או משלל התנהגויות גועליות אחרות, יכול להפוך ליתרון קבוע. ברגע שנקבעת היררכיה, כפי שמראה הספרות, אנשים נוטים למצוא תירוצים בדיעבד לכך שהמנהיגים אכן צריכים להיות מנהיגים. באופן דומה, חוויית השליטה גורמת לאנשים להציג התנהגויות נוספות שמסמנות כוח (שימוש בשפת גוף אגרסיבית, נטילת עוגיות נוספות מהצלחת המשותפת). ובעיקר, היא מעניקה להם את ההזדמנות להשתפשף בקידום סדר יום, בניהול דיונים ובגיוס בעלי ברית — לבנות כישורי מנהיגות של ממש, המקנים תוקף למעמדם ומסייעים בהנצחתו. זאת הסיבה שבאוניברסיטה כדאי לפתוח את הפה ולדבר כבר ביום הראשון ללימודים.

אפשר כמובן לפרש אחרת את מסקנותיו של אנדרסון. למשל, אפשר לטעון שיוזמה היא יכולת בפני עצמה, ואם כך, קבוצות בוחרות את מנהיגיהן בצורה רציונלית יותר משהוא מניח. אבל האם שחצנות ומנהיגות הן אותו דבר?

כדאי לחשוב על זה.

יתרון הקפה הגנוב

כשג'ורג' קבוט לודג', פרופסור אמריטוס בבית הספר למינהל עסקים בהרווארד, מספר על השנים שלפני המלחמה, הוא נזכר במשחק פוטבול ששיחק כשהיה בן עשר ובאיש שצרח וקילל בצד המגרש. האיש היה במגפיים ובמכנסי רכיבה, כנראה בדיוק ירד מסוס, והוא עודד את בנו בקללות גסות "להיכנס פנימה ולהילחם!"

השנה היתה 1937. שקט ושלווה שררו באמריקה. מי שלא היה שליו כל כך היה איש חיל הפרשים ג'ורג' ס' פטון. הוא בלט כל כך בין האמהות (והיו שם רק אמהות, נזכר לודג') בבית הספר היסודי שור קאנטרי באזור החוף הצפוני המעודן של בוסטון, שלודג' נזכר שריחם על בנו של פטון (שגם לו קראו ג'ורג'), ששיחק פוטבול. לודג', שאביו בדיוק נבחר לסנאט, שיחק בעמדת הגארד.

הפעם הבאה שלודג' ראה את פטון היתה ב–1942. שתי המשפחות יצאו יחד לפיקניק בפורט בנינג. בדרך הביתה לקח הסנאטור לודג' את רכבו הצבאי של פטון, ופטון נהג במכוניתם האזרחית של הלודג'ים, עם גברת לודג' במושב הקדמי ולודג' הצעיר מאחור. "דהרנו על הכביש הישר הזה, במהירות של כ–110 קמ"ש, כשלפתע פתאום שלף פטון את אקדחו בעל קת השנהב מתוך הנרתיק והתחיל לירות באוויר", משחזר לודג', "כנראה כדי להלהיב אותי בנסיעה הזאת". שוטר צבאי, שכאילו הזדמן לשם בכוונה תחילה והורה לו לעצור בצד, זכה לשמוע את ה"אתה לא יודע מי אני?" הבלתי נמנע. ואז, אומר לודג', פטון "טפח על כתפו של השוטר הנבוך ואמר, 'זה בסדר, בחורצ'יק. אתה רק עושה את עבודתך'. ואז הוא שב ועלה על הכביש, מאיץ את המכונית למהירות שיא, אקדחו יורה לכל עבר".

עשרות שנים אחרי המכה ההיסטורית שהנחית פטון על מישורי אירופה התראיין פול פוסל, היסטוריון חברתי ומי שלחם במלחמת העולם השנייה, על רצונו לכתוב ספר על הגנרל. הספר היה אמור לשאול את השאלה: "האם הצלחה מנהיגותית קשורה לסטיית הבריונות בחיי החברה?"

הספר מעולם לא נכתב. אבל פטון הוא מקרה מבחן חשוב בכמה וכמה מובנים. ראשית, סיפורו של לודג' מדגיש את חשיבות ההקשר: תכונות שמשרתות אותך היטב בהקשר אחד (אירופה בעת מלחמה) לא בהכרח משרתות אותך היטב בהקשר אחר (מסצ'וסטס בעת שלום), מה שמצריך סוג של כושר הסתגלות שחסר לפטון.

מנגד, פטון מעלה את שאלת ערכו של המנוול לקבוצה. בעקבות התעללות בחייליו ננזף פטון והודח מפיקוד (ב–1943 סטר לשני טוראים שסבלו מהלם קרב וחיכו לפינוי). אבל בזכות יכולתו להתעלל באויב שב חנו והוא הוחזר לפיקוד חמישה חודשים לאחר מכן.

כשניסיתי לחשוב אם יש לי חברים או מכרים שמתאימים להגדרה של ארון ג'יימס למניאק, הצלחתי להעלות בדעתי שניים. לא יכולתי להסביר בדיוק למה אני מבלה בחברתם, חוץ מזה שהחיים נראו גדולים יותר, מזהירים יותר — כאילו העולם היה קצת יותר לרגליך — כשהם היו בסביבה. ואז חשבתי על מגלשי סקי המים.

כמה מחברי שכרו סירת מנוע. כבר הוצאנו אותה למים ואז מישהו אמר, מעל לרעש המנוע, שחבל שאין לנו מגלשי סקי מים. זה היה יכול להיות כיף. בתוך כמה דקות מכר שאקרא לו ג'ורדן דאג שהסירה תיגרר לרציף, שם ישב לבדו ילד כבן שמונה או תשע. יש לך מגלשים?

הילד נראה לא מוכן לשאלה. לא ממש, הוא אמר. אולי יש כמה במחסן, אבל רק ההורים יכולים לדעת. אז אולי תהיה חברמן ותרוץ הביתה לשאול אותם? לא נראה לנו שזה מה שהילד רצה לעשות, אבל הוא בכל זאת הלך.

אנחנו, שאר החברים בסירה, היינו שותפים לתדהמתו של הילד (מי שואל שאלה כזאת?), לחוסר רצונו להפוך מפגש נימוסי לכאורה לאי נעימות, ואולי לאותו שיתוק: אף אחד לא אמר כלום כדי לעצור את העסקה הזאת. אבל זה בדיוק העניין. אם תבלה בחברת הג'ורדנים של העולם, סביר שתשיג דברים שאינך זכאי להם — השולחן הכי טוב במסעדה מפוצצת, הכרטיסים למושבים על הפרקט שבחיים לא היית מבקש בעצמך — ולעולם לא תצטרך להיות האיש הרע. הפרת הכללים היתה של ג'ורדן — וכל הקבוצה נהנתה מהשלל.

ג'יימס, הפילוסוף, סיפר לי על מנוול אחד שהצליח לחמוק מתיוג כזה על ידי עמיתיו הקרובים ביותר גם משום שמפעם לפעם, למען הסדר הטוב, נהג להתנצל. בנוסף לכך, כשהיה צריך להתחרות על משאבים מול מחלקות אחרות בארגון שלו, ידע איך לקום ולהבהיר בצורה משכנעת ביותר כי קבוצתו ראויה למשאבים האלה.

בידוד השפעותיה של התנהגות לקחנית על רווחת הקבוצה היה בדיוק מה שביקשו ואן קליף, הפסיכולוג החברתי ההולנדי, וחוקרים נוספים לעשות במחקר קנקן הקפה שלהם ב–2012.

במבט ראשון, המחקר נראה פשוט. שני אנשים מקבלים סיפור כיסוי למשימה שהם עומדים לבצע. אחד מהם — שהוכנס בסוד העניין ושימש בן זוגם של הנבדקים לאורך כל הניסוי — גונב קפה מקנקן שהונח על שולחן החוקר. איזו השפעה תהיה לגניבה זו על נכונותו של בן הזוג למסור לידיו את המושכות?

התשובה: זה תלוי. אם הוא גונב רק כוס קפה אחת לעצמו, הנכונות להעניק לו את השליטה מצטמצמת מעט. מנגד, אם הוא גונב את הקנקן ומוזג ממנו לעצמו ולאדם השני, נכונות זו מזנקת חדות. אנשים רוצים שהאיש הזה יהיה המנהיג שלהם.

סיפרתי על כך לאדם גרנט. "מה עם האיש שמשיג משאבים לקבוצתו בלי לגנוב את הקפה?" שאל. "זאת השוואה שהייתי רוצה לראות".

למען האמת, ואן קליף ערך את ההשוואה הזאת. כשזה כל מה שעשה האיש — מזג קפה לאדם השני בלי לגנוב אותו — הרייטינג שלו צנח פלאים. הוא נתפס בעיני השאר כפחות מתאים למנהיגות מכל גרסה אחרת שלו.

גרנט השתהה לרגע אחרי שסיפרתי לו את זה. "מה שהייתי שמח לראות", אמר, "זה את הגרסה החוזרת של אותו ניסוי". מסגרות זמן הן דבר חשוב, הדגיש. יש ראיות לכך ש"נדרש ל'נותנים' פרק זמן כלשהו כדי לנפץ את התפיסה שלפיה נתינה היא סימן לחולשה. בניסוי חד פעמי אי אפשר לראות את זה".

אי–פי

במחקר אחר, מעולם השופינג, דווקא אפשר לראות את זה. וזה המקום שבו יתרון המגעילות מתחיל להיראות הרבה יותר מוגבל.

מגעיל, בתנאים הנכונים

דארן דאל מעולם לא נכנס לחנות של הרמס במרכז ונקובר, עד שיום אחד, בשעת אחר הצהריים, הוא פסע לו בנחת פנימה. הוא היה לבוש בג'ינס ובטי־שירט — נראה קצת זרוק, הוא מודה — ממילא בכלל לא תיכנן לצאת למסע קניות. המוכרת שמאחורי הדלפק הרימה את עיניה מהניירות שהיתה שקועה בהם ופשוט "הנידה בראשה במורת רוח".

איזו מגעילה, חשב דאל. הוא עזב את החנות, אבל רק אחרי שרכש מי קולון בניחוח אשכוליות בשווי 220 דולר. שני בקבוקים.

"לא האמנתי שהוצאתי כל כך הרבה כסף", אומר דאל, שדווקא היה אמור להיות חכם יותר: הוא פרופסור לשיווק ולמדעי ההתנהגות באוניברסיטת קולומביה הבריטית. זמן קצר אחר כך הוא ערך מחקר שבו בדק אם זה רק הוא, או שגסות רוח יכולה לגרום גם לאנשים אחרים לפתוח את ארנקיהם.

התשובה היתה כן, אבל מסויג. בכל האמור במותגי יוקרה נחשקים כמו גוצ'י, ברברי ולואי ויטון, המשתתפים היו מוכנים לשלם יותר בתרחיש שבו חשו דחויים. אבל המגבלות היו עצומות. הלקוח היה חייב לחוש כמיהה למותג, ואם המוכר לא נראה כמו הדימוי שהמותג ניסה לשדר, ההתנשאות דווקא היתה בעוכריו. במותגים שפונים לשוק הרחב כמו גאפ, אמריקן איגל ו־H&M, היחס הלא נעים היה בעוכרי המוכרים בלי כל קשר למראה.

לבסוף, נראה כי ההשפעה היתה מוגבלת למפגש יחיד. במחקר המשך שערכו דאל ועמיתיו עם אותם קונים, נמצאו ראיות לאפקט בומרנג, בדיוק כמו זה שחווה דקות אחדות לאחר שביצע את רכישתו: הקונים גילו הטיה פחותה לטובת המותג מזו שגילו בתחילה. גם דאל מעולם לא חזר מאז לחנות כלשהי של הרמס.

קמעונאות מותגי יוקרה היא תחום ספציפי מאוד. אבל המחקר מצביע גם על מגבלה גדולה יותר וכללית יותר שחלה על יתרון המגעילות: אם משהו משתבש, המגעילים אינם יכולים להסתמך על יתרת רצון טוב שאולי נשארה למישהו.

בתחילת 2003 הכל הלך למישרין ב"ניו יורק טיימס" של האוול ריינס. העיתון זכה בשבעה פרסי פוליצר מאז קודם לעורך בכיר שנה וחצי קודם לכן. ואז פרצה שערורייה. התגלה שכתב העיתון ג'ייסון בלייר פיברק חומרים לכתבותיו.

פגישה שנערכה בבית העירייה כדי לטהר את האווירה סביב הסקנדל, שבה הופיע ריינס בפני חברי המערכת כדי לענות על שאלותיהם, הפכה להתקוממות עממית נגד סגנון הניהול שלו. "אנשים מרגישים פחות הנהגה ויותר התעללות", אמר ג'ו סקסטון, סגן העורך של מדור החדשות המקומיות. "אני מאמין מעומק לבי שאתם שם איבדתם את האמון של חלקים רבים בחדר החדשות".

ריינס עצמו הודה בכך בשלב מוקדם יותר של הפגישה. "אתם רואים אותי כבלתי נגיש ויהיר", אמר. "הפחד הפך לבעיה גדולה כל כך, נאמר לי, שעורכים פוחדים להעביר לי חדשות רעות". זה היה ניסיון להראות שהוא יודע להקשיב, כתב סת מנוקין בספרו "חדשות קשות" ("Hard News"). אבל אחרי שהאזין להערותיו של סקסטון, ריינס התפרץ. "אל תשלהב את כולם נגדי!" צעק. זה, פחות או יותר, היה סופו — ריינס נפל מאש כוחותיו.

לסיכום: התנהגות מגעילה ככל הנראה תכשיל אותך, לפחות בטווח הארוך, אם פירותיה אינם מגיעים גם לידי הקבוצה; אם המגעים המקצועיים שלך כוללים אנשים שתצטרך להתעסק איתם שוב ושוב; אם היתה לך אפילו מעידה אחת; ולבסוף, אם אין לך הילת כוח כריזמטית כמו של סטיב ג'ובס (הסבירות לכישלון גבוהה מעט יותר, כפי שמראים כמה וכמה מחקרים, אם את אשה). ובקיצור: התנהגות גועלית תכשיל את רוב האנשים, רוב הזמן.

ולמרות זאת, בשלושה מקרים לפחות לא תזיק מידה קלה של מגעילות. המקרה הראשון הוא אם העבודה שלך, או חלק מסוים ממנה, כולל סדרה של מפגשים חד־פעמיים שבהם לחבלה תדמיתית אין השפעה כמעט. השני נמצא באותו רגע קצרצר אחרי הקמת הקבוצה, כשעדיין לא נקבעה בה היררכיה (חשבו על היום הראשון של מחנה הקיץ). השלישי — שלא נחקר כאן לעומק אבל ראוי לציינו — הוא כשהישרדותה של קבוצה מוטלת בספק, המהירות חיונית וספק קיומי משתק תלוי באוויר. כשהמצב התחיל להיות באמת נואש באפל, אחרי שנתח השוק שלה התכווץ לארבעה אחוזים, הזמינה ההנהלה את סטיב ג'ובס לחזור (ואז הוא העיף את רוב אלה שהזמינו אותו).

אבל כאן עלינו להיפרד מהסטיגמות שהביאונו עד הלום. בחורים נחמדים הם לא תמיד נחמדים. המגעילים לא תמיד מגעילים. יש לנו יכולת להשתנות. לא?

קשוחים, לא מגעילים

בתחקיר לכתבה החלטתי לערוך ניסוי שטח משל עצמי, שבו אלך לשלוש חנויות של מותגי יוקרה — טיפני, רולקס וטסלה — כדי לראות אם אצליח לעורר כבוד בלבם של המוכרים אם אתנהג כמו טום ביוקנן מ"גטסבי הגדול" — גדול המגעילים בספרות האמריקאית. לשם כך היה עלי להיפטר מכל הגינונים החברתיים שלי — בלי "בבקשה" ובלי "תודה", בלי "שלום" ובלי שום מילות ברכה משום סוג — ולדבר במשפטים של שלוש מילים לכל היותר.

פגמים מתודולוגיים (בעיקר חסרונה של קבוצת ביקורת: לא יכולתי לשלוח את עצמי שנית בגרסה נחמדה יותר שלי לאותן חנויות) זיהמו את החקירה שלי. אבל המחקר הניב ממצא אחד: קשה מאוד לשחק תפקיד שמנוגד לאופי שלך. יכולתי להתמודד עם מגבלת שלוש המילים, אף שזה גרם לי אי נוחות רבה והוציא ממני אמירות ברבריות ("תַראה את זה", "לא מקובל עלי", "למה רולקס?"). אבל האיסור על גינונים היה יותר מדי בשבילי. הרפלקס של אמירת שלום או תודה כל כך מוטמע בי, עד שנאלצתי ממש להסוות את המילים שברחו לי מהפה. יש לי תחושה שהרושם שהשארתי היה פחות של טיפוס מגעיל ויותר של "תימהוני שראוי לנחמה או לרחמים".

"זאת היתה סוגיה שהתקשיתי לפתור כשכתבי את 'קח ותן'", אמר גרנט. "אני חושב שקשה להשתנות". עם זאת, המשיך, רוב האנשים מחליפים סגנון התנהגות על פי ההקשר. "רוב האנשים הם 'נותנים' בסביבת החברים והמשפחה", אבל נוטים להתאים את עצמם להתנהגות של עמיתיהם בעבודה. "לדעתי, שינוי סגנון התנהגות קשור פחות בלימוד של אופן פעולה חדש ויותר בהבנה שרגע, את אופן הפעולה הזה שמשמש אותי בתחום אחד ניתן לייבא לתחום אחר".

גם תרגול עוזר. וכפי הנראה אין מי שמדגים זאת טוב יותר מידידי הוותיק ג'ים וסטרמן. וסטרמן לקח פסק זמן מקריירת העסקים שלו והתגייס לחיל הנחתים, שם הצטרף לסיירת החיל, יחידה מובחרת שבשורותיה לחם בעיראק. היום הוא מנהל חברת היי־טק מיוסטון.

לפני שהצטרף לנחתים, אמר וסטרמן, היתה לו אישיות עסקית פושרת למדי, מה שנהוג לכנות "פרווה". כשהתגייס לחיל הוא נכנס לסביבה שבה יכולים להגיד לו פתאום להתחיל להיאבק בחייל אחר באמצעות אלה מרופדת ובצעקות איומות — ואז, באותה פתאומיות, להפסיק את הקרב, להתיישב ולהחליק קמט קטן במדים. כשחזר לעולם העסקים, אמר וסטרמן, הוא היה שונה.

חמוש בידיעה שהוא יכול "להגיע מאפס למאה ממש מהר" ואז לרדת חזרה באותה מהירות, "מצב הבטלה" שלו היה רגוע ביותר. אבל הוא נעשה כוחני מאוד. הוא תיאר שיחה שקיים לא מזמן עם עורך דין, שהתנגד ליוזמה שלו להגיש בקשה לרישום סימן מסחרי. וסטרמן שיסע את עורך הדין באמצע המשפט. בטון אגרסיבי הסביר שהוא רוצה את הסימן המסחרי משום שעשויה להיות לו השפעה מרתיעה על המתחרים, אף על פי שהבין את טענתו של עורך הדין כי אלה עשויים להשיב לו באתגר משלהם. ואז הוריד וסטרמן את הטון והתנצל שהרים את קולו.

"אני מת על זה!" קרא עורך הדין ואמר שהלוואי שלקוחות נוספים שלו יהיו כה ישירים וחדורי להט. "אני חושב שאתה יכול להיות קשוח, כל עוד אתה לא רעיל", אמר וסטרמן. הבחנה נוספת משיחה מוקדמת יותר איתו: כשהשתמשתי במילה "אגרסיה", וסטרמן אמר שהוא מעדיף את המילה "אגרסיביות".

מה ההבדל?

"אגרסיה היא גם התנהגות וגם רגש. אגרסיביות היא רק התנהגות, וניתן להדליק ולכבות אותה. הראשונה משמשת לפורקן. השנייה היא פשוט כלי".

מה שמחזיר אותנו לסטיב ג'ובס.

"כן, הוא הביא שלל רב להרבה מאוד קבוצות. ופגע בהרבה מאוד אנשים תוך כדי כך". מה שמוסכם כמעט על כולם, עם זאת, הוא שג'ובס לא היה חלק מהקבוצה. כפי שמראה רוברט סאטן מסטנפורד, "לו היינו מחקים את כל ההרגלים של המנהיגים המצליחים, כולנו היינו שותים ויילד טרקי כמו המייסד־השותף של סאותווסט איירליינס, הרב קלהר".

אז לכל מי שעדיין תוהה, ראו את עצמכם פטורים: אתם לא חייבים להיות כמו סטיב. כשאייזקסון, הביוגרף שלו, נשאל בראיון לתוכנית "60 דקות" על מגרעותיו של ג'ובס, הוא ענה, "הוא היה יכול להיות חביב יותר". גרנט מוסיף, "מנין לנו שהוא הצליח בגלל התנהגותו המניאקית ולא למרות זאת?" ואכן, ביוגרפיה חדשה יותר של ג'ובס, מאת ברנט שלנדר וריק טצלי, טוענת כי הוא התבגר בתקופה שנעדר מאפל וכי התנהגותו התמתנה מאוד — הוא נתן קרדיט בעת הצורך, חילק שבחים אם היו מוצדקים, כיסח קשות כשנדרש — במחצית השנייה (והמוצלחת יותר) של הקריירה שלו.

ללא הכוונון הזה — בלי לצאת קצת מאזור הנוחות שלנו, לפחות חלק מהזמן — לכולנו כנראה יש סיכוי נמוך יותר להשיג את מטרותינו, בין אם אנו נוטים לעוקצנות או לחביבות.

כפי שאומר גרנט עצמו, "תובנה שמצאתי משכנעת היא, שבחורים ובחורות נחמדים באמת מסיימים אחרונים".

הוא סבור שהאנשים האפקטיביים ביותר הם "נותנים לא נעימים" — כלומר, אנשים שמוכנים להשתמש בהתנהגות עוקצנית כדי להגדיל את רווחתם ואת הצלחתם של אחרים. הוא מציין כי חלק מהתרבויות הארגוניות הנתפסות בעינינו כ"אכזריות" ביותר מלאות כנראה לא בחולירות, אלא ב"נותנים לא נעימים". דוגמה לכך היא ג'נרל אלקטריק, שנודעה בעבר בשיטת "הדירוג הכפוי" שנקטה, שבה מועפים בכל שנה עשרה אחוזים מהעובדים שנמצאים בתחתית דירוג הביצועים. "חשבתי שעל פניו, GE עשויה להיות מקום שבו היית מצפה לפריחה של 'נותנים'. אבל זה כנראה מורכב יותר", אומר גרנט. "האנשים שם ממש קשוחים, במובן זה שהם יאתגרו אותך לצמוח ולהתפתח. הם יציבו לך מטרות גבוהות יותר משהיית מציב לעצמך. אבל הם עושים את זה כדי לשפר אותך, ומתוך מחשבה על מה שהכי טוב לך ומה שהכי טוב לחברה". והוא מוסיף: "הדבר שהיה לי הכי קשה להסביר לאנשים הוא ש'נותן' זה לא אותו דבר כמו אדם נחמד".

כשחשבתי על כמה מהאנשים המרתקים ביותר בעולם העסקים שיצא לי לראיין, דבריו של גרנט נשמעו לי נכונים. אנדי גרוב מאינטל היה הראשון שצץ במוחי. שאל את גרוב שאלה מטומטמת, למדתי פעם, והוא יגיד לך שזאת לא השאלה הנכונה. הוא האיש שבנה ברובה את התרבות האינטלית של מה שמכונה "עימות בונה", שבו אתה מתעמת עם רעיונות אבל לא עם האנשים שהעלו אותם. זה לא אישי. הוא רק רוצה שיבינו לאן הוא חותר. התוצאה היא שאתה מכין את שיעורי הבית שלך. אתה בא מוכן.

ההבחנה שיש לעשות היא זו: מניאקים, נרקיסיסטים ו"לוקחים" מתנהגים באופן מסוים כדי להשביע את האגו שלהם, לא כדי להיטיב עם הקבוצה. "נותנים לא נעימים" לא שואבים הנאה מהתנהגות קשוחה; הם עושים את זה כדי לקדם מטרה.

אז הנה מה שידוע לנו שעובד.

חייכו אל הלקוח; קחו יוזמה; שחקו קצת עם הכללים; גנבו עוגיות בשביל עמיתיכם. אל תקלקלו את הרושם שאתם יודעים מה אתם עושים; תנו לאדם השני להפר את רגעי השתיקה; הרגישו נוח במצבי אי נוחות; אל תעניקו קדימות לרגשותיכם; שאלו על מי אתם באמת מגינים; היו קשוחים וגם אנושיים; התעמתו עם רעיונות, לא עם האנשים שמאמינים בהם; אל תהיו עבד לטיפוסים שאתם; ומעל הכל, אל תדביקו לאנשים תוויות נבזיות, מלוכלכות — זה משהו שרק אנשים מגעילים עושים.

--------------------------------------------------------------------

תרגום: מרב שמבן



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות שאולי פספסתם

*#
בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו