בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

לקרוא ללא הגבלה, רק עם מינוי דיגיטלי בהארץ  

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

סטארט-אפ בן 51 עם ועד עובדים הסתדרותי

טלרד, פעם אימפריית תקשורת עם 3,200 עובדים ומכירות של 450 מ' ד' וכיום עם 530 עובדים ומכירות של 115 מ' ד' - מנסה להתאושש משנים קשות בעזרת מנכ"ל חדש, דרור פוקרד, ובעלי מניות נלהבים. המטרה: ליהפך לחברת אינטגרציה עם מותג חזק - ולהנפיק

תגובות

שמה של טלרד נקשר אסוציאטיווית לחברה הסתדרותית מבית היוצר של כור הישנה - עם ועד חזק, שריפת צמיגים בעקבות גלי פיטורים, קרטל מרכזיות התקשורת, הפסדים צבורים של מאות מיליוני דולרים, השקעות כושלות, תוכניות רה-ארגון ומשברים ניהוליים ועסקיים. הרבה מאוד עבר על החברה שמחזיקה כנראה בתואר חברת ההיי-טק הראשונה בישראל, לאחר שהוקמה כבר בשנות ה-50 על בסיס חזון עסקי שקבע דוד בן גוריון כראש ממשלה וכמזכ"ל ההסתדרות: "חברה הסתדרותית שתפעל במטרה לספק תעסוקה לתושבי לוד".

מאז עברה טלרד מחברה רווחית שתיכננה בשנות ה-90 להנפיק לפי שווי של כ-800 מיליון דולר בוול סטריט והעסיקה בשיאה 3,200 עובדים, לחברה ש-39% ממניותיה נמכרו לקרן המתמחה בתפניות עסקיות בחברות כושלות, פורטיסימו, תמורת 21 מיליון דולר בלבד. מצבת כוח האדם של טלרד כיום מגיעה ל-530 עובדים.

בסוף 2004, לאחר שפורטיסימו רכשה מכור 39% ממניות טלרד (כור מחזיקה ב-61% הנותרים), החל תהליך הרה-ארגון החמישי בטלרד בשש השנים האחרונות. מאז מנסים מנהל פורטיסימו, יובל כהן, שמונה מייד לאחר הרכישה ליו"ר ומנכ"ל בפועל של החברה והמנכ"ל המקצועי שהובא להחליפו, דרור פוקרד, למחוק את האסוציאציות ההיסטוריות ולהמציא מחדש את טלרד כחברת סטארט-אפ עם שאיפות גדולות. היעד של השניים הוא לשוב לתוכניות הנפקה בוול סטריט בתוך כמה רבעונים.

"יש לטלרד פוטנציאל להיות חברה מובילה בשוק הטלקום בשלב של מעבר ממערכות התקשורת הישנות לדור החדש של NNG, ולהפוך לחברה של 300 מיליון דולר עם מוצרים תחת שם המותג שלה - ולא בתוך מוצרים של אחרים", אומר פוקרד. לדבריו, לאחר שב-2004 היו לחברה מכירות בהיקף 115 מיליון דולר והפסד של 36 מיליון דולר, את השנה תסיים החברה קרוב לאיזון בעקבות השקעות גדולות בתחום המו"פ, על אף שהשנה יהיו לחברה באופן מכוון פחות הכנסות משנה שעברה. בשנה הבאה צפוי גידול משמעותי בהכנסות בעקבות מעבר למכירות ישירות שאינן דרך OEM.

בראיון ראשון מאז נכנס לתפקיד, מספר פוקרד על המהפכה שהוא מנסה לבצע בטלרד. מנכ"ל טלרד - ויעיד על כך ראובן אביטל ששימש בתפקיד במשך שש שנים קשות - הוא תפקיד מאתגר, וקשה להניח שלהרבה ממנהלי חברות ההיי-טק בישראל יהיה פשוט להיכנס לנעליו של פוקרד בטלרד. בתעשייה של חוזים אישיים ואופציות לעובדים - על פוקרד להיזהר בכל מילה מפני ועד העובדים של טלרד שהוא קיבל בירושה.

כל משפט שאומר פוקרד על התהליכים הארגוניים והעסקיים של החברה ועל עתידה נשקל בקפידה, כדי שתהליך הייעול שעוברת החברה והעברת חלק מהייצור למיקור חוץ לא ייתפסו חלילה כסגירת המפעל בלוד והעברתו לסין, להודו או לאוקראינה (ראה מסגרת). במפעל של החברה בלוד מאוגדים עובדי הייצור בהסכם קיבוצי.

"הפיטורים נעשים בשיתוף פעולה עם הוועד, שהוא מאוד קואופרטיווי, ויש מערכת יחסים טובה עם ההנהלה ועם עובדי הפיתוח שעובדים בחוזים אישיים. יש להם ניסיון חשוב. חלק גדול מהעבודה עובר בהסכמה למיקור חוץ בישראל ובחו"ל. נכון שפעם היו הצתות צמיגים והחברה נתפסה כחברה הסתדרותית - ועדיין יש אלמנטים בתרבות החברה שהם הסתדרותיים. אבל הייתי מופתע כמה זה כבר לא עניין מרכזי".

לדבריו, המפעל בלוד מעורב בחיי הקהילה וטלרד תורמת את המחשבים המשומשים לבתי הספר. "אני מגיע למפעל גם בשעות הלילה ורואה את העבודה. עובדי קו הייצור עושים עבודה מצויינת".

פוקרד יכל לעמוד מאחורי המשפטים האחרונים כי הוא קיבל, יחסית לטלרד, שולחן נקי - נקי מהתפרצויות ללשכת המנכ"ל ומהפגנות אלימות. קודמו יובל כהן, שנכנס כמשקיע לחברה יחד עם הקרנות פועלים ונצ'רס והרבור ווסט, הצליח להגיע לסיכומים עם הוועד וגם להוביל את תחילתו של תהליך הרה-ארגון שבעקבותיו פוטרו כ-100 עובדים נוספים.

"יובל עשה עבודה מצוינת בטלרד והשאיר לי הכל נקי. גם מבחינת הוועד, וגם ללא חובות או הלוואות". אבל לפוקרד, שהגיע לטלרד לאחר ששימש בתפקידים בכירים באמדוקס בהם ראש חטיבת ה-Clarify CRM של החברה, יש עוד עבודה רבה.

"חיפשתי פעילות בחברות במשבר, וטלרד התאימה"

"חיפשתי פעילות של טרנאראונד - ביצוע תפנית עסקית בחברה במשבר - וטלרד התאימה כמו כפפה ליד. גם בעבר, באמדוקס, עשיתי טיפול כזה כמנהל פעילות חטיבה שנרכשה מנורטל ועברה תהליך של ארגון-מחדש, שהבאתי אותה להכנסות גדולות פי שלושה. וגם פה אני חושב שנצליח לעשות זאת", הוא אומר בקור רוח, שאותו אפשר ששמר מעשר שנות עבודתו בתפקיד ביטחוני רגיש.

"כשיובל כהן פנה אלי, ללא שהכרתי אותו קודם, והציע לי לנהל את טלרד, חשבתי שזה בדיוק מה שמתאים לי. לטלרד יש פוטנציאל ענק להוסיף ערך אם נתמקד במכירות ושיווק. טכנולוגיה ואנשים איכותיים יש בחברה, אבל לא היה דגש על השיווק ועל התמקדות עסקית", אמר פוקרד.

כעת מנסה פוקרד להפוך את טלרד לחברת אינטגרציה שמוכרת פתרון כולל ללקוחות שעוברים מרשתות ישנות לרשתות דור חדש (NGN). "חילקנו את הפעילות לשלוש זרועות מרכזיות - חטיבת IP/NGN, חטיבת האופטיקה וחטיבת הפרויקטים והאינטגרציה החדשה שמשלבת את המוצרים הייחודיים שלנו ושל אחרים תחת השם שלנו כספק".

במסגרת השינויים שולבו בתוך חטיבת ה-IP פעילויות ה-NGN וה-VOIP (העברת קול מעל גבי רשתות אינטרנט), וכן אוחדה שוב לתוך החברה חברת הבת קומאטץ'. הפעילות של החטיבה הזו מתמקדת בטריפל פליי ובהעברת פתרונות לחברות הבזק למיניהן להעברת סוגי מדיה שונים על גבי הרשת.

חטיבת האופטיקה של טלרד מייצרת בעיקר מוצרי גישה ומטרו ומתכוונת להכריז על מוצר חדש. עד היום פעלה החטיבה הזו בפרופיל נמוך בעולם העסקי ובמתח רווחים נמוך, תחת כנפיה של נורטל, לשעבר בעלת מניות בחברה שמכרה את המוצרים של טלרד כ-OEM (מוצרים תחת שם המותג של נורטל). התלות בנורטל היתה אחת הרעות החולות של טלרד במשך תקופה ארוכה. פוקרד מבטיח מהפכה בתחום זה, והתנתקות מסוימת מענקית ציוד התקשורת הזרה: "אנחנו לא נמכור יותר רק תחת נורטל, אלא נציע מוצרים עצמאיים ונמכור אותם ישירות".

החטיבה השלישית שהקים פוקרד מתוך הניסיון באמדוקס היא חטיבת פרויקטים שבאמצעותה תתחרה טלרד ראש בראש בשותפה העסקית הוותיקה שלה נורטל על מרכזים. החטיבה תיצור אינטגרציה של מערכות לחברות טלקום שמשדרגות מערכות ישנות למערכות חדשות ותהיה אחראית על הפתרון הכולל.

"גם נורטל מרוצים"

"אנחנו רוצים להיות גורם משמעותי בתחום תחרותי. המוצרים שלנו יותר זולים ותומכים בכל הפרוטוקולים שקיימים, ויש לנו אפשרות לאינטרגציה שלא מבוססת רק על המוצרים שלנו אלא על שילוב מוצרים. גם נורטל, למרות השינוי, מרוצים מהתהליך הזה שבו אנחנו עוברים מחברה הסתדרותית לחברה צומחת. הצגתי להם את התוכנית וקיבלתי אישור", אומר פוקרד.

החברה פיתחה כרטיסי שער גישה במערכות שבהן כל כרטיס יכול לטפל במיליון לקוחות במקום כרטיסים ששימשו עשרות אלפים בלבד בעבר. "זו טלרד החדשה. חברה ממוקדת שמוכרת בעצמה, לוקחת אחריות עד הסוף ויכולה להרשות לעצמה מתח רווחים גדול בהרבה", אומר פוקרד.

התמקדות היא מילת מפתח בטלרד שבשנים עברו ברחה לכיוונים שונים והקימה חברות סטארט-אפ. בין החברות הללו היתה בי-קונקטד, חברה בתחום מערכות לשירותי המייל האחרון שטלרד השקיעה בה 25 מיליון דולר; כמעט נמכרה לאורכית ב-2000 ב-152 מיליון דולר (עד שהעסקה התפוצצה עקב סכסוך בין בעלי המניות להנהלת החברה), ולבסוף נסגרה ב-2003 לאחר שאבדו בה למשקיעים בסך הכל 48 מיליון דולר.

לדברי פוקרד, דווקא במסגרת ההתארגנות החדשה של החברה הוא לא פוסל השקעות בחברות סטארט-אפ חדשות. "החברה מייצרת כיום כסף מפעילות שוטפת ויש מבעלי המניות תמיכה להרחיב את החברה, כולל באמצעות פעילות אקטיווית למיזוגים ורכישות והשקעות בחברות אחרות".

מרכז פיתוח בלבוב

כחלק ממהלך הרה-ארגון בחברה החליטה טלרד להקים מרכז פיתוח בעיר לבוב באוקראינה כזרוע של חטיבת המו"פ. את מרכז הפיתוח הקימה לפני כחצי שנה בלבוב חברת אינטראובג'קט המתמחה בהקמת מרכזי פיתוח במיקור חוץ, ומתבצעות בו עבודות פיתוח בתחום האופטיקה וה-VOIP.

אלי שוורצפוקס, מנכ"ל אינטראובג'קט, החל בהקמת מפעלים באוקראינה לפני חמש שנים. שוורצפוקס הקים באוקראינה שני מרכזי מיקור חוץ, בקייב ובלבוב, עם 100 עובדים בכל אחד - מתכנתים, ראשי צוותים, אנשי Q&A ואנשי פיתוח. לחברה ניסיון בגיוס עובדים מקומיים, בארגון התשתיות, בהעברת טכנולוגיות ובהשגת אישורים ביורוקרטיים תפעוליים.

"לאוקראינה יתרון עבור חברות ישראליות בגלל שתרבות העבודה דומה לתרבות בישראל. בהייטק בישראל יש הרבה דוברי רוסית במחלקות הפיתוח, יוצאי אוקראינה וחבר העמים, כך שאין בעיית תקשורת, ומכירים גם את המנטליות. זה נדבך חשוב להצלחת המודל. שיתוף פעולה עם בסיס תקשורתי חזק עובד טוב יותר מאשר עם הסינים וההודים, שזמן ההתרוממות מולם ארוך יותר ואחר כך נתקלים בבעיות שפה ותקשורת. גם הקרבה הגיאוגרפית היא יתרון", אומר שוורצפוקס.

המשוכה הקשה ביותר היא עבור מנהלי ה-R&D, שבדרך כלל לא מתלהבים מפיזור האנשים שתחת סמכותם ומהתנהלות בשלט רחוק. שוורצפוקס מעיד שעבודה חיצונית היא דווקא יתרון: התהליכים מסודרים יותר, ותוכניות העבודה יותר קפדניות. בנוסף, חברות שרוצות לפעול גלובלית ולעמוד בתנאי תחרות קשים חייבות להיערך לאינטגרציה של כמה מוקדי פעילות.



דרור פוקרד, מנכ"ל טלרד



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות שאולי פספסתם

*#
בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו