בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

לקרוא ללא הגבלה, רק עם מינוי דיגיטלי בהארץ  

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

השריפה שהציתה את תנופת הצמיחה של ארומור

הפרישה מניהול אגן מקבוצת מכתשים-אגן היתה אמורה להוביל את אברהם קליינר לפרישה לגמלאות. אלא שהוא החליט להצטרף לשלושה בכירים נוספים שפרשו ממכתשים ולהשקיע במפעל חומרי הגלם לתמציות טעם וריח של קיבוץ גבעת עוז. שריפה שפרצה במפעל אילצה אותם להעמיק את מעורבותם בניהול וחיזקה את השותפות עם הקיבוצניקים

תגובות

>> "בזכות הישגים הנדסיים, ניהוליים ועסקיים מבריקים, והטמעת דפוסים וערכים גבוהים של ניהול, יחסי אנוש ואיכות הסביבה" ניתן פרס התעשייה של התאחדות התעשיינים בינואר 2007 לאברהם קליינר. קליינר ששימש באותם ימים מנכ"ל חברת אגן מקבוצת מכתשים-אגן.

ארבעה חודשים אחר כך הניח קליינר מכתב התפטרות ונפרד מעובדי החברה באשדוד, לאחר 43 שנות עבודה בקבוצה, שצמחה בתקופה זו ממחזור מכירות של 15 מיליון דולר ל-700 מיליון דולר. במבט של ארבע שנים לאחור, ובפרספקטיבה של מכירת השליטה המסתמנת במכתשים-אגן לכמצ'יינה הסינית, זה נראה אירוני שלצד קליינר קיבל את הפרס נוחי דנקנר, יו"ר קבוצת אי.די.בי, בעלת השליטה במכתשים-אגן - "בזכות אמונו בתעשייה הישראלית ויצירת עשרות אלפי מקומות עבודה".

קליינר, שעזב מלא ביקורת על התרבות הארגונית שהביאה אי.די.בי כשרכשה את השליטה במכתשים-אגן במאי 2006, לא היה הבכיר היחיד שמצא עצמו מחוץ לקבוצה. תוך זמן לא רב הצטרפו אליו אילן לויטה המנכ"ל, אלי אסרף ששימש סמנכ"ל הכספים ודני פורת שהיה סמנכ"ל פיתוח עסקי בקבוצה.

הפרישה היתה יכולה להוביל את קליינר בן ה-66 לגמלאות, אבל היחסים הטובים עם לויטה, אסרף ופורת הביאו אותו בסוף 2007 לחבור מחדש לשלושה, שהחליטו לנצל את ההיכרות העמוקה עם התעשייה הכימית בישראל ולחפש השקעות חדשות.

אחת הההשקעות הראשונות שלהם היתה בארומור, שבשליטת קיבוץ גבעת עוז. ארומור עוסקת בייצור חומרי גלם לתמציות טעם וריח - בדומה לפרוטרום הציבורית, אך בשונה ממנה היא לא מייצרת גם את התמציות, ולכן קל לה יותר לרקום קשרי מסחר ושיתופי פעולה עם יצרני תמציות. ארומור לא היתה זרה לקליינר. ב-1996 בחנה אגן אפשרות לרכוש את המפעל ולשלבו בפעילות החברה הבת אגן ארומה, שמפתחת כימיקלים וחומרי ריח סינתטיים, עסקה שלא יצאה לפועל. הקשר עם ארומור נשמר דרך קרן כהן-חזון, לשעבר מנהלת שיווק ומכירות גלובליות באגן ארומה, שארומור שכרה ב-2002 את שירותיה כיועצת. ב-2005 הצטרף אליה פורת, שעדיין עבד במכתשים.

השניים גיבשו ב-2005 קבוצת משקיעים פיננסיים שרכשה 30% מארומור לפי שווי חברה של 5 מיליון דולר, וקיבלה אופציה להגדיל את ההחזקות ל-50%. כעבור כשנתיים הגיעה השותפות בין הקיבוץ למשקיעים לסוף דרכה; לויטה ואסרף חברו לחזון ולפורת, והארבעה רכשו את מניות הקבוצה הפיננסית לפי שווי חברה של 15 מיליון דולר. בסוף 2007 קליינר הצטרף.

"ראינו המון פוטנציאל בארומור", מספר קליינר. "מרבית הייצור היה ליצוא לחברות הגדולות בענף, וחשבנו שאפשר לפתח חומרים חדשים, להיכנס לשווקים חדשים ולהגדיל מכירות. היו בארומור גם בעיות - כך שהיה הרבה מקום לשיפור".

לקנות ביוקר, למכור בזול

קליינר ובכירי מכתשים לא התכוונו לנהל את המפעל, אלא לתרום מניסיונם לשיפור תהליכי הייצור ולפיתוח השווקים. אבל לילה אחד בפברואר 2008, זמן קצר לאחר שהצטרפו לחברה, נקלעה ארומור למשבר חמור. קצר חשמלי הצית שריפה, שגרמה לפצועים וכילתה חלקים משמעותיים מהמפעל. למחרת הוציא משרד העבודה צו סגירה למפעל, והמשרד לאיכות הסביבה מינה ועדת חקירה לדליקה.

האירוע העמיד את גבעת עוז במצב מביך מול שותפיו החדשים. "בתחילת 2008 היתה לנו אופציה לקנות עוד 20% מארומור. בקיבוץ היו בטוחים שלא נממש את האופציה אחרי שהמפעל כמעט חוסל - אבל אז התיישבנו, החלטנו להמשיך והודענו לקיבוץ שנממש את האופציה. לויטה שכנע אותי לקחת על עצמי את הניהול, ואני קיבלתי את דין התנועה", אומר בהומור קליינר.

ארומור, נדרשה לפעול במהירות כדי לענות על דרישות המשרד לאיכות הסביבה. החברה פעלה כדי לחדש את הייצור בהקדם - ולעמוד בהתחייבות לספק סחורה כדי למנוע את נטישת הלקוחות.

"האסטרטגיה היתה לקנות ביוקר, למכור בזול", מספר קליינר. "רכשנו סחורה מחברות מתחרות והעברנו אותה ללקוחות, כשבמקרים רבים ביקשנו מהלקוחות שלנו לרכוש את המוצרים בעצמם על חשבוננו".

שימור הלקוחות עלה לארומור 1.5 מיליון דולר, סכום משמעותי לחברה שמחזורה הכספי היה 17 מיליון דולר. במקביל החלה ארומור לשפץ את המפעל. קליינר מציין לחיוב את שיתוף הפעולה מצד רשויות הפיקוח ואת חברת הביטוח הראל, ולקראת סוף 2008 חודש הייצור.

המשבר שגרמה השריפה יצר גם הזדמנות לבנייה מחודשת של המפעל והחברה - ולהוצאה מהירה לפועל של תוכניות עבודה ותהליכים שהיו נמשכים ארבע-חמש שנים בנסיבות רגילות. בכירי מכתשים לשעבר וחברי קיבוץ גבעת עוז החליטו לא לפספס את ההזדמנות. כך, בין השאר, בזמן השיפוץ החליטו בארומור להעביר לייצור בסין ובהודו חומרי ביניים הקשורים לחומרים רעילים ומסוכנים.

הנהלת ארומור טיפלה בתקופת המשבר גם במגבלת כושר הייצור. בהשקעה של 7 מיליון דולר, חלקה הגדול מכספי הביטוח והיתרה מכספים שהזרימו יוצאי מכתשים, הוכפל כושר הייצור של המפעל באמצעות שינוי תהליכים ותוספת ציוד.

התוצאות לא איחרו להגיע. מחזור המכירות של ארומור צמח מ-16.7 מיליון דולר ב-2008, שנת המשבר, ל-26 מיליון דולר ב-2010 - כמחצית מסכום זה לחברות רב-לאומיות - גידול של 35% בהשוואה ל-2009, למרות שחיקה של 6.5% במחירים. הרווח התפעולי התזרימי (EBITDA) זינק ב-50%, ל-4.3 מיליון דולר (16.7% מהמחזור), והרווח הנקי כמעט הוכפל ל-3 מיליון דולר.

השריפה היתה גם אירוע מכונן מבחינת היחסים בין ותיקי מכתשים לחברי הקיבוץ, שהתאפיינו עד אז בחשדנות הדדית. קליינר: "אני חושב שבעקבות האירוע הקיבוץ החל להעריך אותנו יותר. הערכה זו סייעה לקבל את הסכמת הקיבוץ לשינויים במפעל, שנגעו ללב החיים השיתופיים.

"כשהגענו, המפעל שילם לכל עובד בלי קשר לתרומתו. כיום, לכל אחד יש תלוש בהתאם למה שהוא תורם. המטרה לא היתה לחסוך כסף, אלא להבהיר שהמפעל נהיה עסק כלכלי. ההסכם עם גבעת עוז מתיר לנו להנפיק את ארומור מתי שנרצה, אבל אף שהיו לא מעט פניות מצד חתמים, לדעתי החברה עדיין קטנה מדי - נצטרך להביא אותה למחזור של 40-50 מיליון דולר".

קליינר משוכנע שניתן להשיג יעד זה בתוך לא יותר משנתיים. "על פי תוכנית העבודה ל-2011, נאיץ את הצמיחה של ארומור לרמה של 31-32 מיליון דולר". הוא אומר. "זה גידול של 24%-28% בהשוואה למחזור ב-2010".

הצמיחה תתבסס על שיפור בחומרים הקיימים, כתוצאה משינוי במדיניות הפיתוח. בעבר ארומור פיתחה גרסאות גנריות לתמציות טעם וריח, אבל לקוחות רבים לא אישרו את מוצריה. כיום החברה ממוקדת בפיתוח גרסאות גנריות על בסיס מדיניות שיווק אגרסיבית יותר, שבאה לידי ביטוי בפנייה יזומה לחברות במטרה לפתח עבורן מוצרים המותאמים ספציפית לצורכיהן. כל זאת בידיעה שמחירי המוצרים הוותיקים נשחקים בכ-10% לשנה, מה ששוחק את הרווחיות, ועל כן הם זקוקים למלא באופן מתמיד את צנרת הפיתוח במוצרים חדשים ורווחיים יותר.

לדברי קליינר, ארומור פיתחה גרסאות גנריות לרוב מוצריה של פירמיניש, החברה הגדולה בעולם בתחום - העובדה שהוא כיהן בזמנו כסגן יו"ר של מיזם משותף בין אגן ארומה לפירמיניש, כנראה מסייעת בעניין זה.

ארומור קיבלה ב-2010 100 אישורים למוצרים חדשים, בעיקר תמציות ריח המשמשות לייצור חומרי גלם לאבקות כביסה ולבשמים - לעומת 97 אישורים ב-2009 ו-45 ב-2008.

"אין לנו מספיק זמן"

"אנחנו משתתפים במכרזים של חברות גדולות שמעוניינות בספק נוסף, אמין וטוב, במחירים נמוכים יותר. נתח השוק שלנו גדל בעקביות, בעיקר על חשבון פירמיניש - כך שאם נפריע להם יותר מדי ונגיע למחזור המכירות המתוכנן בהחלט ייתכן שניהפך למועמד לרכישה מבחינתם".

בימים אלה מנהלת ארומור משא ומתן עם חברה רב-לאומית בענף על שיתוף פעולה או הקמת מיזם משותף. במקביל בוחנים בחברה אפשרויות רכישה בישראל ובחו"ל של מפעלים בינוניים עם מחזור מכירות של 25 מיליון דולר. "אפשר בהחלט לבצע רכישה בהיקף כזה בעסקת מניות. יש לנו אנשים, ניסיון וקשרים - הבעיה היחידה שלנו היא שאין לנו מספיק זמן", מסכם קליינר.



פורשי מכתשים-אגן שהשקיעו במפעל של ארומור. מימין: אברהם קליינר, קרן כהן-חזון, דני פורת ואילן לויטה



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות
*#
בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו