בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

לקרוא ללא הגבלה, רק עם מינוי דיגיטלי בהארץ  

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

כך תתגמלו נכון את השותפים במשרד

היועצת הארגונית ליאורה לבנשטיין ממליצה למשרדי עורכי דין לבנות תוכניות תגמול שיכירו בתרומות מסוגים שונים של כל אחד מהשותפים, גם כאלה שאינן ניתנות למדידה כמותית

תגובות

>> עורכי דין רבים נוהגים להתלונן על השכר שהם מרוויחים, שמתגמד לעומת שעות העבודה הרבות שהם "מבלים" בעבודתם. שיטות קביעת השכר לעורכי הדין - שותפים זוטרים ובכירים, וגם שכירים - ודירוג השכר והבונוסים לאורך שנות העבודה, הן אחת מהסוגיות המורכבות ביותר בענף.

השותפים הבכירים שמחלקים את העוגה צריכים להסכים ביניהם כיצד לחלקה בין יתר השותפים ובין השכירים, באופן שלא יגרום לתחושות מרמור ואפליה. עליהם לקבוע למי מגיע נתח גדול יותר: לשותפים שמגייסים לקוחות חדשים או לאלה שיוצרים במשרד תחום התמחות חדש ואטרקטיבי; ואולי דווקא לעורכי הדין שמופיעים מדי יום בבתי משפט ובכנסים, כותבים מאמרים או מכשירים את עורכי הדין הצעירים.

ליאורה לבנשטיין היא יועצת ארגונית בכירה ובעלת ניסיון של 17 שנה בתחום, המתמחה בייעוץ ארגוני ועסקי למשרדי עורכי דין. עם לקוחותיה נמנים משרדים רבים, בהם שפיגלמן, קורן, ברק, זמיר ושות'; אהרונסון, שר אבולעפיה, אמודאי ושות'; איל שנהב ושות'.

לבנשטיין ממליצה להם לבנות תוכניות תגמול שיכירו בתרומות מסוגים שונים של כל אחד מהשותפים, גם כאלה שאינן ניתנות למדידה כמותית.

היא מסבירה כי לא תמיד ניתן למדוד כמותית את תרומת השותפים, שכן חלק ממנה מבוסס על השקעה לטווח ארוך, כמו בניית מוניטין ופיתוח תחומי התמחות חדשים.

לעומת זאת, משתנים כמו הבאת לקוח חדש, חיוב שעות עבודה וגיוס עורכי דין מבטיחים - ניתנים למדידה ולתגמול על בסיס כמותי. לבנשטיין סבורה כי בשותפות שבנויה בצורה נכונה, השותפים משלימים איש את רעהו.

הניסיון של לבנשטיין מלמד שכאשר הערכת התפקוד של השותפים נעשית בצורה תקופתית וביצועיהם מתוגמלים לשביעות רצונם, גדלים הסיכויים להמשך השותפות בצורה מוצלחת ופורייה. אחת ההמלצות שלה למשרדי עורכי דין היא לא לאמץ שיטות תגמול של משרד אחר. שיטת התגמול חייבת להיות מותאמת למשרד.

"על תוכנית תגמול טובה להגדיל את שיתוף הפעולה בין השותפים ולנטרל את התחרות ביניהם כשזו עלולה להיות הרסנית למשרד. שיטת תגמול שמתבססת על הערכות סטטיסטיות בלבד, מעודדת תחרות, יוצרת מצב שבו כל מחלקה היא 'משרד בתוך משרד' ואינה מנצלת באופן מלא את כישוריהם של כל השותפים", אומרת לבנשטיין. "שיטות מדידה סטטיסטיות ששמות דגש על הייצור והמכירות בלבד, נוטות להתעלם או להזניח את תפקידי התכנון, הפיתוח והמנהיגות".

בנוסף, לבנשטיין מציעה למשרדי עורכי דין לחדש ולרענן מדי פעם את שיטת התגמול, כדי שתשיג את מטרותיה ותהיה עדכנית ורלוונטית. על מערכת התגמול להיות הוגנת כמובן, אך לא פחות חשוב, עליה להיות מובנת ושקופה לכל השותפים. לבינשטיין ממליצה לשותף או לשותפים הבכירים שקובעים את שיטת התגמול, לבדוק בין כל השותפים שקיימת הסכמה לגבי השיטה הנהוגה, ולהעניק לשותפים שאינם מרוצים את הזכות לערער עליה.

אז איך מחליטים על שיטת התגמול המתאימה למשרד? לדברי לבנשטיין, ההחלטות בעניין יכולות להתקבל באמצעות הערכה הדדית של השותפים איש את רעהו. ואולם, היא מזכירה, מצב זה עלול ליצור מתח בין השותפים. כדי לצמצם את החיכוכים, היא מספרת, אימצו משרדי עורכי דין שונים שיטת הערכה חשאית. לפי מודל זה, כל אחד מהשותפים מעריך את תפקוד עמיתיו בהתאם לדרגת הקושי של המטלות הקיימות במשרד ולאיכות ביצוען. לאחר מכן השותף המנהל או גורם חיצוני המוביל את התהליך החשאי, מרכז את תוצאות ההערכה ומשקלל את ציוני השותפים. לפי התוצאות נקבע גובה התגמול לכל שותף.

הערכת פעילות השותף

בהערכת עבודת השותפים, מדגישה לבנשטיין, חשוב להעדיף שילוב בין שיטות הערכה שונות, המתייחסות לפרמטרים מדידים ובלתי מדידים, וכן למשימות קצרות וארוכות טווח.

בספרה "ניהול משרדי עורכי דין - כל הדרכים לניהול עסק רווחי ומצליח", מציעה לבנשטיין למשרדי עורכי הדין להקים גוף מבקר, פנימי או חיצוני, שיעריך את התקדמות השגת היעדים של עורכי הדין. לדעתה, כדי לתגמל את עורכי הדין חייבים קודם כל להגדיר ולהציב יעדים ברורים ומדידים עבור כל שותף. לפי לבנשטיין, הפרמטרים השכיחים להערכת פעילות שותף, המשמשים לקביעת הנתח שאותו יקבל מהכנסות המשרד, הם:

1. בכירות - עורכי דין שהביאו לקידום והשקיעו בבניית המוניטין של המשרד, בפיתוח ובשמירת מצבת הלקוחות, בהדרכת עובדים ובפיתוח נושאים מגוונים לאורך השנים - מקבלים תגמול בגין בכירותם. בישראל אלה הם לרוב השותפים המייסדים שמרכזים אחוזים גבוהים מהשותפות.

2. הבאת תיקים למשרד - היכולת להביא עבודה ולקוחות חדשים אינה רק מיומנות או כישרון מולד, אלא גם פרי תכנון קפדני והשקעת זמן. דרך התגמול בסוגיה זו נעשית לפי אחוזים מההכנסה. אם מדובר בלקוח קבוע, יהיו משרדים שייתנו אחוזים לשותף שהביא את הלקוח למשך כמה שנים, או לאורך חיי הלקוח במשרד.

3. שימור לקוחות - שימור הלקוחות הקיימים הוא מטלה חשובה בכל ארגון. לקוחות קיימים משמשים ממליצים על המשרד בפני מכריהם ויכולים להביא לקוחות חדשים. עם זאת, קבלת עבודה נוספת מלקוח קיים היא משימה פחות מורכבת מגיוס לקוחות חדשים.

4. שעות לחיוב - זהו פרמטר ברור ופשוט לבדיקה - בדיקת שעות העבודה שעליהן עבד השותף על כל תיק. מצד שני, מסבירה לבנשטיין, הפרדוקס הוא ששותפים בכירים המקדישים חלק ניכר מזמנם לניהולו ולקידומו של המשרד, יכולים לזקוף לזכותם מספר קטן של שעות לחיוב ביחס לעורך דין זוטר. דווקא השותפים הבכירים, ששעת עבודתם היא מן היקרות במשרד, חייבים להקדיש זמן לתחומים ניהוליים-פיננסיים של המשרד, לשיווק או להדרכת עורכי דין צעירים.

5. הוראה וכתיבה - הוראה במוסדות יוקרתיים, דוגמת מוסדות אקדמיים ומכוני מחקר, ופרסום ספרים ומאמרים, הם תרומה חשובה למוניטין של המשרד. לבנשטיין סבורה כי יש לייחס חשיבות עליונה לפעולות אלה, שתורמות למוניטין של המשרד ומבססות את מעמדו כמשרד מומחה בתחום רלוונטי.

6. גביית חובות - כאשר הנדנוד של מנהל הכספים ללקוח שמעכב תשלום למשרד לא עוזר, לעתים נדרש אחד השותפים להתקשר או לשלוח מייל ללקוח הסרבן. העבודה הכרוכה בגביית חובות דורשת תכנון, פיתוח יחסים טובים עם הלקוחות ומעקב. כספים שהיו צריכים להתקבל אינם נגבים לעתים כשאין מערכת מסודרת לגביית חובות. לכן, נדרשים השותפים לפקח באופן צמוד אחר התשלום של הלקוחות למשרד.

7. ניהול ידע - שימור הידע המשפטי והמשרדי, ארגונו והפצתו תורמים להתבססות המשרד ומאפשרים ניצול מרבי של ההון האנושי ושל מקורות המידע במשרד, לשמירה על רמתו המקצועית ולעמידה מול משרדים מתחרים. כדי שניהול הידע יתבצע ברמה הגבוהה ביותר, נדרשת פעמים רבות מעורבותו הפעילה של שותף בכיר, שנדרש להשקיע שעות עבודה רבות, שאינן ניתנות להערכה כספית מיידית, אך בטווח הארוך יכול לחסוך שעות עבודה רבות לכל עורכי הדין במשרד.

8. הדרכת עורכי דין - התפתחותם המקצועית של עורכי הדין הצעירים ושל הצוות האדמיניסטרטיבי במשרד חיוניים לקידום המקצועי שלו, לשמירה על רמתו המקצועית ולתחרות מול משרדים אחרים. עורכי דין צעירים ומתמחים זקוקים להדרכתם של אנשי מקצוע ותיקים ומנוסים. מבחינת המשרד, מדובר בהשקעה יקרה לטווח ארוך בכוח אדם, שילווה את המשרד לאורך שנים. ואולם, רוב המתמחים אינם נשארים לעבוד במשרד שבו התמחו, וגם עורכי דין צעירים יכולים לעזוב בפתאומיות. עבודת ההדרכה של המתמחים ועורכי הדין הצעירים היא חיונית, אך המשרד לא תמיד יזכה לראות את פרי עמלו.

9. ניהול סיכונים - תחום זה מאפשר לטפל בסיכונים של המשרד הנובעים מניהול תהליכים, אנשים, טכנולוגיות ואירועים פנימיים וחיצוניים של המשרד או למנוע אותם. ניהול סיכונים מחייב את עורך הדין האחראי לעקוב אחר המתרחש במשרד. עליו לזהות את הגורמים לסיכונים, להעריך את הנזק שהסיכונים עשויים לגרום למשרד, ולקבוע כיצד יטופלו. לדוגמה, אחד הסיכונים השכיחים של משרד עורכי דין הוא התקשרות עם לקוח חדש. כבר בשלב של פניית הלקוח, על המשרד לזהות את הסיכונים הפוטנציאליים שהלקוח מביא עמו, ולפעול להגבלה או לנטרול סיכונים אלה.

תגמול עורכי דין שכירים

קיימים פערי שכר גדולים ביותר בין מאות עורכי הדין השכירים שעובדים במשרדים התל אביביים הגדולים או במשרדי הבוטיק היוקרתיים, לבין אלפי עורכי דין שכירים אחרים שעובדים במשרדים קטנים, או כאלה הממוקמים בפריפריה.

במשרדים המובילים בתל אביב, השכר ההתחלתי הממוצע לעו"ד צעיר עומד כיום על כ-11 אלף שקל בחודש. ואולם, מרבית עורכי הדין הצעירים שעובדים במשרדים הקטנים נאלצים להסתפק בשכר התחלתי של כ-6,500 שקל לחודש ואף פחות מכך.

בעוד שהמשרדים הקטנים יכולים להרשות לעצמם לשלם סכומים זעומים לעתים, בשל ההצפה במקצוע, המשרדים היוקרתיים מתקוטטים על בוגרי האוניברסיטאות המצטיינים ומוכנים לשלם להם שכר נאה.

לבנשטיין מונה שלוש גישות עיקריות לניהול שכר עורכי הדין השכירים: שנות ניסיון, מסלול מקצועי וביצועים של העובד.

1. ניהול שכר על פי ותק - נהוג לתגמל את עורכי הדין בכל שנה על פי שנות הניסיון, ולשם כך יש לשאול: עד איזה שלב ניתן או כדאי למשרד לתגמל את עורכי הדין? באיזו רמת תגמול מדובר? לאחר קביעת התשלום הראשוני של העובד, על המשרד להחליט על רמת השכר ועל מדרגותיו, בהתאם לשוק שאליו פונה המשרד ומיצובו של המשרד בקרב הענף.

2. תגמול על פי מסלול מקצועי - תחומים משפטיים מבוקשים כמו היי-טק, מיסוי וקניין רוחני, שבהם נדרש ידע וניסיון, יזכו את עורכי הדין ברמות שכר גבוהות יחסית.

3. תגמול על פי תרומה אישית - יכולותיו של העובד מורכבות מידע מקצועי, ארגון ותכנון, התנהלות מול הלקוח, יוזמה, עבודת צוות, איכות וכמות עבודה, השתלבותו החברתית של העובד במשרד ועוד.

כדי למדוד את תרומתם האישית של העובדים, מסבירה לבנשטיין, כדאי לפלח את התרומה האישית לפרמטרים שונים, כמו יכולות מקצועיות ומיומנויות בין אישיות ואז לתת להם ציון המבוסס על השאלה אם התכונה שהפגין העובד היתה מעל, בהתאם או מתחת למצופה ממנו.

לבנשטיין מציעה לבדוק את תרומתם של עורכי הדין השכירים למשרד לפי ההכנסה שכל אחד מהם מייצר. עם זאת, לדבריה, אין זה נכון שמדד זה יהיה המדד העיקרי לבחינת תרומתם של עורכי הדין, ויש לשקלל פרמטר זה עם הפרמטרים האחרים שמנתה.





תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות שאולי פספסתם

*#
בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו