טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

כשמדדי הביצוע הורגים את החדשנות

האם אתה יזם ביישן, צ'מפיון או שניהם יחד? פרופ' מרים ארז, ראש מרכז ידע לחדשנות בטכניון, מספרת על דרכים לחלץ חדשנות מכלל העובדים

תגובות

<<כולם מדברים על חדשנות אבל עושים בדיוק את ההפך. כך, למשל, ארגון המקדש יעדים ומדדי ביצוע עלול לגלות שהוא מתקשה מאוד בייצור הלכי מחשבה חדשניים. "כשאתה שם דגש על עמידה בתוכנית היעדים, או במדדי הביצוע, עלול להיווצר מצב שבו העובד מעדיף להתרכז בעיקר בממד הזה ולהתעלם מכל רעיון שיסיט אותו ממנו", אומרת פרופ' מרים ארז, חוקרת בכירה בפקולטה להנדסה תעשייה וניהול בטכניון, ודוברת כנס החדשנות של TheMarker, IBM וחברת SIT.

לדברי ארז, "הפתרון כמובן אינו התעלמות ממדדי הביצוע או מתוכנית היעדים השנתית, אלא התאמתם לתרבות הארגונית המשתנה". כיוון שחדשנות היא נשמת אפו של כל ארגון חפץ חיים, ראוי להכניס אותה אל האג'נדה היום-יומית. "אין סיבה שדרישה לחדשנות לא תופנה לכלל עובדי החברה, ולא רק לסמנכ"ל הממונה על העניין", אומרת ארז.

"חדשנות צריכה להיכלל בתוכנית היעדים האישית ולהפוך לפרמטר בשיחת המשוב השנתית. כל עובד צריך לדעת שיישאל אילו דברים חדשניים עשה בשנה האחרונה. כשיידע שהוא נשאל בעניין הוא יחשוב עליו. כשיידע שהוא מתוגמל עליו הוא יעלה אותו לראש סדר העדיפויות", היא מסבירה.

מסלולים מקדמי חדשנות

לא כל עובד מתעורר בבוקר כשבראשו נורות חדשנות מהבהבות, אך ניתן בהחלט לעודד את העניין דרך הקמת מסלולים מובנים ומקדמי חדשנות בכל ארגון. באחרונה ביקרה ארז ביפן, שם נחשפה לדרך המקומית לעשות זאת. "באולם ייצור של חברה המספקת פנסים למכוניות ראיתי המון פלקטים על הקירות, שעליהם צוירו עיגולים. לכל עובד הפלקט שלו. בכל פעם שעולה במוחו רעיון מעניין הוא ניגש לפלקט ורושם אותו", היא מספרת. "היו שם המון רעיונות חדשניים הקשורים לעבודה השוטפת, שום דבר לא הלך לאיבוד. הרבה מהרעיונות שעל הפלקטים גם יושמו והעובדים תוגמלו בעבורם".

במפעל אחר מצאה ארז מסלול אחר. "כל עובד יכול לשלוח כל רעיון למנהל, והוא יקבל תגובה בתוך שבוע", היא מספרת. "אם הרעיון מתקבל הוא מתוגמל ביד רחבה. אם לא, הוא מקבל מכתב הערכה המבקש ממנו להמשיך ולהציע. הרעיונות של כל עובד נרשמים והופכים לחלק מההערכה השנתית".

אותו מפעל מקדם גם מסלול צוותי. לדברי ארז, "אחת לפרק זמן קבוע מתכנסים צוותי עבודה לחשיבה משותפת על עניינים שאינם חלק מן הפעילות השוטפת. בכלל, חשוב מאוד לאפשר לעובד להקצות חלק מזמנו לחשיבה אחרת: לא לשלוט בו כל הזמן, לא לדעת בכל רגע מה הוא עושה. ארגון שמעודד חשיבה מסוג זה ייהנה מרעיונות של עובדים שגם יהיו מסופקים יותר מעבודתם".

אחת הבעיות באיבוד רעיונות טובים נובעת מהפרחתם של אלה באוויר, מבלי שיהיה מי שיקלוט אותם.

"חשוב לזכור שחדשנות פירושה יצירתיות יישומית. אם הרעיון מקורי אבל לא ישים הוא לא חדשני באמת. חשוב גם לדעת שבארגון יש הרבה סוגי אנשים חושבים: יש את היזמים הביישנים, שיציעו רעיונות מצוינים אבל לא יהיו מסוגלים להביא אותם לידי ביצוע, ויש את הצ'מפיונים, שיידעו לקחת רעיון ולהפוך אותו למיזם ארגוני. אנשים מהסוג השלישי, שמסוגלים לעשות את שני הדברים גם יחד, יש הרבה פחות. מנהל נבון יידע לאתר את בעלי היכולות השונות וליצור סביבה בטוחה המחברת אותם אחד לשני כחלק מתפקידם, כך שרעיונות טובים לא ייפלו בין הכיסאות".

לישראלים קל יותר

יש הטוענים כי בעוד ביפן אכן נדרשים מסלולי חדשנות מובנים, הרי שהחשיבה החדשנית האינטואיטיווית נדרשת פחות להבנייה בתרבות הארגונית הישראלית. במחקר שערך בית הספר למינהל עסקים וורטון של אוניברסיטת פנסילבניה, ובו פורטו מעכבי ומאיצי חדשנות בחברות מסחריות ב-62 מדינות, השתתפה ארז כחוקרת הראשית בישראל. הנתונים שאספה מוכיחים כי לישראלים באמת קל יותר להיות חדשניים.

"ישראל מתחנכים על שלושה ערכי בסיס שתומכים בחדשנות", אומרת ארז. הראשון, לדבריה, הוא היעדר הדיסטנס בין מנהל לעובד. לעומת צרפת או מדינות במזרח הרחוק, פירמידת הסטטוס הישראלית שטוחה יחסית ומאפשרת זרימת ערכים חדשניים כלפי מעלה בקלות יחסית. ערך נוסף הוא "סובלנות לעמימות", או במלים אחרות: כמה נוח אתה מרגיש כשאתה לא יודע מה קורה. "בישראל מרגישים נוח במצבים האלה, לעומת מדינות שבהן אין סובלנות לעמימות כמו גרמניה, סין או יפן. במדינות שבהן יש סובלנות לעמימות יש עידוד לחקירה וגילוי, שהם אבני הבסיס לחדשנות", מסבירה ארז.

הערך השלישי הוא קולקטיוויזם לעומת אינדיווידואליזם. הערך הזה מציב את ישראל במקום טוב באמצע. "זה בדיוק המקום הנכון", אומרת ארז. "כדי לעשות חדשנות היום אתה חייב רשת חברתית חזקה ותומכת, ורשת כזו נוצרת בחברה שאינה אינדיווידואליסטית לגמרי כמו ארצות הברית - אך גם לא מעודדת עבודה קולקטיווית כמו מדינות המזרח הרחוק".

למרות נתוני הפתיחה המבטיחים, הרבה מאוד חברות ישראליות לא חושבות חדשני.

"לעתים קרובות מצב הישרדותי או פעילות יום-יומית דחופה דוחים יכולת לחשוב חדשני. במקומות אחרים חסרה מודעות לחשיבות הנושא ולכלים שבהם ניתן להשתמש כדי לעודדו".

מחפשים חדשנות בתעשייה הקיבוצית

זה שנה וחצי עומדת ארז בראש מרכז ידע לחדשנות, שייסדה מטעם הטכניון בשיתוף עם משרד המדע. למרכז שני כיווני פעולה: ריכוז ידע בתחום, כמו שיטות לקידום חדשנות, מדדי חדשנות, מקרי מבחן ועוד, ובמקביל פעילות מעשית פרו-אקטיווית. "החלטנו להתרכז בתעשיות המסורתיות, בעיקר בתעשייה הקיבוצית העוסקת בפלסטיק ומים, כיוון ששם, בניגוד לתחומי ההיי-טק, יש חוסרים גדולים בעניין", אומרת ארז.

"כיוון שהתעשייה המסורתית מתקשה להגיע למקורות החדשנות, אנחנו פונים אליה ומציעים קשר מתמשך - שמטרתו חיבור בין מומחי חדשנות טכנולוגיים ושיווקיים לבין אנשי התעשייה הזקוקים להם. בתחום הפלסטיק, למשל, חשבו בשוק שצריך לחכות לייצור פלסטיק מתכלה בחו"ל, כאשר ממש פה בטכניון יש פרויקטים לייצור פולימרים מתכלים. בנוסף לחיבור הראשוני אנחנו גם מסייעים במציאת מקורות מימון לפרויקטים המשותפים. ברור לנו שהחיבור המניב בין תעשייה לאקדמיה לא יקרה מעצמו. אנחנו יוזמים אותו כדי לקדם חדשנות בכל תחום הדורש אותה".




תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות