בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

לקרוא ללא הגבלה, רק עם מינוי דיגיטלי בהארץ  

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

"אם אגיד שאיני רוצה לצמוח - עמי אראל יפטר אותי"

ממקום משכנו בפארק התעשייה ציפורית טווה יו"ר מועצת המנהלים של המ-לט, שמואל טופז, תוכנית אסטרטגית שאפתנית. 52 שנים אחרי שאביו, צבי, הקים את המ-לט עם מבלט פח בודד, הוא סבור שזמן הפריצה של החברה הגיע. עבורו, גם הנפקה בנאסד"ק היא כבר לא מלה גסה

תגובות

ליו"ר חברת המ-לט, שמואל טופז, לא קל עם חשיפה תקשורתית. במשך תקופה ארוכה הוא התעקש שלא לצרף את תמונתו לכתבות על המ-לט. למה? "אני מאמין בצניעות", הוא אומר, "וצניעות אינה הולכת עם תמונות בעיתון".

ואולם אחרי מסע שכנוע ממושך שארך שתי פגישות ועוד כמה שיחות טלפון, הוא התרצה. וכשהוא נשאל איך קרה שהסכים לחשוף את עצמו יחד עם החברה שהוא מנהל, הוא אומר: "אני חושב שהגיע הזמן לחשוף את הסיפור של המ-לט. אם אנחנו באמת רוצים לעשות קפיצת מדרגה, חשוב שאנשים מבחוץ יראו ויידעו את זה".

לטופז יש תוכניות גדולות בעבור המ-לט. מאוד גדולות. בעיניו, המקום שבו נמצאת המ-לט כעת הוא רק זמני. המ-לט מתמחה בייצור של מערכות להולכת נוזלים וגזים במפעלי תעשייה, והיקף המכירות שלה יסתכם השנה בכ-200 מיליון שקל. הרווח שלה במחצית הראשונה של השנה הסתכם ב-13.5 מיליון שקל.

2004 תהיה השנה הטובה ביותר של המ-לט מעודה, אפילו יותר מאשר 2000, שלאחריה נקלעה המ-לט למשבר קשה. ואולם טופז (50) רחוק מלהסתפק בכך. בעבורו, 2004 היא רק הצעד הראשון בדרך לקפיצת מדרגה של ממש שתימשך לאורך זמן. הוא מאמין בכל לבו שהמ-לט מסוגלת להגיע למכירות של 500-400 מיליון דולר עד סוף העשור. הוא אולי לא ימהר להצהיר על כך, אבל המספרים האלה בולטים בכוח החוצה מתוך המצגת שהכין על החברה.

טופז הוא איש עם חזון בהיר ומוצק, וקשה שלא להידבק באופטימיות שלו. הראשון שנדבק הוא אחיו, דן טופז (41), מנהל הפיתוח העסקי של המ-לט. אולי מכיוון שהאחים טופז נמצאים רחוק מהביצה התל-אביבית, איכשהו גם הצהרות בומבסטיות שלהם אינן נשמעות כמו שחצנות לשמה. אולי משום כך, כשדן טופז אומר משפט יומרני כמו: "אנחנו עוד נגיע פעם להיקף המכירות של פרקר הניפין, או לבד או על ידי שנקנה אותה", זה נשמע טבעי לגמרי. טבעי כמעט כמו הגבעות החשופות שנשקפות מפארק התעשייה ציפורית שבו ממוקמת המ-לט.

פרקר הניפין Hannifin) (Parker היא אחת משלוש המתחרות הגדולות של המ-לט. מדובר בחברת ענק. פרקר היא חברה ציבורית (קוד מסחר PH בנאסד"ק), שמעסיקה כמעט 50 אלף עובדים. היקף המכירות השנתי שלה הוא יותר מ-7 מיליארד דולר, והרווח שלה בשנה שעברה היה 345 מיליון דולר.

כשדן טופז אומר "אולי נקנה אותה" או "נמכור כמוה", הוא אינו מתכוון כמובן לכל החברה אלא רק לתחום המשיק לזה של המ-לט. בתחום הזה מגיעות המכירות של פרקר לכמיליארד דולר בשנה.

ואולם לטופזים אין כל רגשי נחיתות מול המתחרה הגדולה. "אפילו נשיא פרקר שביקר כאן במפעל אמר לנו שאנחנו מקדימים אותם ב-50 שנה", מתגאה שמואל טופז.

קפיצת המדרגה שעליה מדבר טופז מתחילה קודם כל ממבנה השוק התחרותי שבו פועלת המ-לט. "זה שוק של 5 מיליארד דולר בשנה, ויש בו רק 3 שחקנים גדולים", אומר שמואל טופז. "כל השאר הם שחקנים קטנים יותר שמוכרים בכמה עשרות בודדות של מיליוני דולרים. כנראה שזה לא מקרה".

שתי המתחרות הגדולות האחרות של המ-לט הן סוודג'לוק האמריקאית (Swagelok), שלה מכירות של כמיליארד דולר בשנה, ופוג'יקין מיפאן, שלה מכירות של כ-350 מיליון דולר בשנה.

"מבנה השוק מראה שלא מדובר במצב יציב", מנתח שמואל טופז, "זה שוק שיש בו או חברות גדולות מאוד או חברות קטנות. אין בשוק הזה חברות שמוכרות בהיקפים של 200-100 מיליון דולר. כנראה שזה לא מקרי, משום שכדי להתקדם לדרגה של 100 מיליון דולר ומעלה צריך אותן יכולות שמשרתות גם את מי שיש לו מכירות של חצי מיליארד דולר".

"ולהמ-לט", ממשיך טופז בתיאוריה, "יש כיום יכולות שמסוגלות להפוך אותה לחברה הרבה יותר גדולה. לכן אני חושב שהיא תנוע מהר מאוד, בתוך כמה שנים, מרמת מכירות של 40 מיליון דולר למכירות של מאות מיליוני דולרים. והדרך לעשות זאת תהיה באמצעות צמיחה פנימית מצד אחד, ומיזוגים ורכישות של חברות דומות לנו מצד שני".

52 שנות ניסיון

היכולות של המ-לט מגיעות מ-3 מחוזות עיקריים: יכולת טכנולוגית שעליה מתבססת החברה כבר שנים רבות, ולצדה יכולת ניהולית, וכן גישה לשווקים הפיננסיים שמביאה השותפה הגדולה בחברה, חברת דיסקונט השקעות.

בתחום הראשון, הטכנולוגי, להמ-לט כבר יש קבלות. במשך 52 שנות קיומה פיתחה המ-לט קווי מוצרים ויכולת טכנולוגית שמשרתת אותה בכניסה לכל התעשיות המתוחכמות. התחום היוקרתי ביותר שאליו פונים המוצרים של המ-לט הם מפעלי המוליכים למחצה.

אם יורדים לרגע מהמילים הגבוהות, המ-לט היא בעצם יצרן של ברזים ושסתומים. זה נשמע פשוט ברגע הראשון, אבל לפעמים תקלה בשסתום אחד יכולה להפיל חללית שלמה. מפעלים לייצור שבבים הם לא פחות מסוכנים. מפגש לא רצוי בין שני סוגי גזים מסוימים יכול לגרום לפיצוץ בסדר גודל של פצצת גרעין קטנה.

ולכן דרישות האיכות מהשסתומים שמורכבים במפעלי המוליכים למחצה הן מחמירות ביותר. המפעל שמייצר את השסתומים חייב לשמור על ניקיון דומה לזה שקיים במפעל מוליכים למחצה. צריכים להיות בו חדרים נקיים שהאוויר בהם מתחלף 1,600 פעמים בשעה, והמוצרים נארזים בוואקום כדי שלא יחדור אליהם אף לא גרגר אבק אחד.

בשנות הבועה של וול סטריט המ-לט ריחפה על הגל ונהנתה מהקמת מאות מפעלי שבבים בעולם. המשבר שנקלעה אליו מאוחר יותר נבע מהעצירה המוחלטת כמעט בהקמת מפעלי שבבים. כיום הגאות שוב חזרה לשוק השבבים, אבל שמואל טופז למד את הלקח. עכשיו, למרות הפיתוי, אין הוא מוכן לשים את כל הביצים בסל אחד. המ-לט, הוא מסביר, קיבלה החלטה אסטרטגית שלפיה היא מחלקת את המאמצים בין מפעלי המוליכים למחצה למפעלי התעשייה התהליכית, כגון מפעלי פטרוכימיה, תרופות, כימיקלים ואנרגיה.

"האסטרטגיה הזו אומרת שלפעמים אנחנו נאלצים לדחות הזמנות ממפעלי המוליכים למחצה ולאבד מכירות", אומר טופז. "אם לא נעשה את זה המיקוד שלנו יוסט, וכשיגיע המשבר לתעשיית המוליכים למחצה, שוב נהיה לא מוכנים".

ואולם טכנולוגיה טובה בלי ניהול נבון אינה מספיקה. גם טופז מבין שאחרי 52 שנה שהחברה נוהלה על ידי אביו, ולאחר מכן על ידו ועל ידי אחיו, הגיע הזמן להתבגר. תהליך ההתבגרות של המ-לט החל כבר לפני 10 שנים, עם ההנפקה בבורסה של תל אביב.

המ-לט היתה אז קטנה מאוד, עם מכירות של 3 מיליון דולר בקושי. ואולם שלא כמו רבות מהחברות הקטנות שהונפקו בתקופתה, היא דווקא צמחה וגדלה, ואף שילבה בתוכה משקיעים חיצוניים מובילים, כגון חברת אפלייד מטיריאלס האמריקאית, בית ההשקעות אי.בי.אי ודיסקונט השקעות מקבוצת אי.די.בי.

עם חילופי הבעלות בקבוצת אי.די.בי החליטו האחים טופז לבצע בתחילת 2004 מהלך נוסף. הם מכרו מחצית מאחזקתם לדסק"ש, שאותה מנהל כיום עמי אראל. בעקבות העסקה הפכה דסק"ש לבעלת השליטה בהמ-לט עם כ-40% מהמניות. שמואל ודן טופז נותרו עם אחזקה של כ-20%.

מבחינתו של שמואל טופז המטרה העיקרית בעסקה היתה לשפר את היכולת הניהולית של החברה לקראת המהלך החשוב הבא - צמיחה המבוססת על רכישת חברות בחו"ל. הסיבה השנייה היתה סלילה של נתיב רחב למקורות פיננסיים בשוק ההון. טופז אינו מסתיר את כוונתו להוביל את החברה ביום מן הימים לבורסה בחו"ל. הנפקה בחו"ל, כנראה בבורסת נאסד"ק, תאפשר להמ-לט להשתמש במנייתה כמטבע לרכישה.

העסקה עם דסק"ש הזרימה לחשבון הבנק של משפחת טופז כמעט 35 מיליון שקל. ואולם היה לה גם מחיר, שכן מניות המ-לט טיפסו מתחילת השנה ב-60%. בעקבות הזינוק קפץ שוי השוק של המ-לט ל-330 מיליון שקל.

שמואל טופז טוען שהוא מאוד מרוצה מהעסקה. "שיתוף הפעולה עם דסק"ש עוזר לנו מאוד בגיבוש האסטרטגיה", הוא אומר, "העובדה שדסק"ש היא בעלת המניות הגדולה אומרת שעכשיו אין לנו ברירה. אנחנו חייבים לבצע את אסטרטגיית הצמיחה שעליה התחייבנו. אם אחליט פתאום שטוב לי ככה ואיני רוצה לצמוח, עמי אראל יפטר אותי".

כך נהפכנו מחברה משפחתית לחברה גלובלית

היריה הראשונה באסטרטגיית הרכישות של המ-לט נורתה לפני כחודשיים. המ-לט רכשה פעילות ביפאן בעלת מכירות של כ-8 מיליון דולר בשנה. הפעילות נרכשה תמורת כחצי מיליון דולר, כשהתמורה יכולה לגדול על פני זמן לכ-2 דולרים. בעסקות של מיזוג ורכישה יש תמיד סיכון, אבל לפחות במבט ראשון נראה שהמ-לט קנתה את הפעילות ביפאן במחיר מציאה.

שמואל טופז מדבר על מודל מאוד מגובש של צמיחה באמצעות רכישות. "בכל מדינה בעולם יש חברות כמו המ-לט, שנמצאות בשלב התפתחותי אחר", הוא מסביר, "רובן נמצאות במקום שבו המ-לט לפני 25 שנה".

בהתפתחות של המ-לט אפשר לזהות שלושה שלבים שחופפים לשלושה דורות. השלב הראשון, החל עם הקמת החברה ב-52' על ידי צבי טופז, אביהם של דן ושמואל. צבי טופז, פליט שואה בעל אישיות דומיננטית, שהקים את המ-לט עם מבלט פח בודד, הניח את היסודות שמפעמים בחברה עד היום. זה היה השלב שבו החברה ביססה את הטכנולוגיה שלה, את הערכים שלה ואת המיקוד העסקי שלה. השלב הראשון הוא השלב ה"לוקלי", שבו החברה קשורה מאוד לשוק המקומי ומתבססת עליו.

השלב השני התחיל ב-80', כששמואל ודן טופז הצטרפו לאביהם בניהול החברה. זה השלב שבו החברה החלה לחפש שווקים חדשים, הלכה להנפקה בבורסה, יצאה לשווקים בחו"ל ופיתחה גישה לשווקים פיננסיים.

"המאפיין של הדור השני", אומר שמואל טופז, "הוא שהחברה היא ממוקדת מוצר. מה שקרוי "Follow The Product" . אנחנו רואים מה אחרים עושים ומנסים לעשות זאת טוב יותר. הצמיחה שמשיגים בשלב הזה היא כולה צמיחה פנימית".

השלב השלישי, שהוא השלב שלפניו עומדת המ-לט כעת, הוא שלב הפריצה. זה השלב שבו החברה מתפרסת בעולם ומבססת את צמיחתה על מיזוגים ורכישות ועל חדשנות פנימית. "המאפיין את השלב השלישי הוא שאתה כבר לא מתמקד במוצר אלא בלקוח,Customer' 'FollowThe", אומר שמואל טופז.

"בכל העולם יש הרבה חברות כמו המ-לט שהגיעו לסוף השלב הראשון ונעצרו בו. למה נעצרו? מכל מיני סיבות. חלק מכיוון שלא רוצים. הם אינם רוצים לגדול ואינם רוצים לצאת משלב החברה המשפחתית ולהפוך לחברה הציבורית. אני מאוד מכבד את הגישה הזו, אבל היא לא מתאימה לנו.

"אחרים נעצרו בגלל שאינם יכולים. אין להם משאבים כספיים וניהוליים כדי לגדול. ההבדל הוא כי בעוד להמ-לט היו בסוף הדור הראשון מכירות של 2 מיליון דולר, לחברה בגרמניה יכולות להיות בשלב הזה מכירות של 10 או 20 מיליון דולר. וזה רק מכיוון שהיא נמצאת במדינה יותר גדולה מישראל.

זה בדיוק סוג החברות שהמ-לט רוצה לרכוש. חברות כאלו ייתנו לנו גישה לשווקים חדשים ומוצרים חדשים, ויספקו לנו את המנוף העיקרי לצמיחה המהירה של השנים הבאות".



יו"ר המ-לט, שמואל טופז (מימין) ואחיו דן, מנהל הפיתוח העסקי של המ-לט



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות שאולי פספסתם

*#
בואו לגלות את עמוד הכתבה החדש שלנו