ניווט ארגון בעולם של הפרעה

פיתוח אסטרטגיה דינמית, שילוב מנגנוני ניהול סיכונים ויצירת איזון חדש בין אדם לטכנולוגיה הם רק חלק ממגוון כלים אותם על מנהלים לאמץ בעידן הנוכחי. רם יאולוס, מנכ"ל קבוצת הייעוץ נירם גיתן NGG, מסביר מדוע דווקא היום נחוץ דור חדש של מנהיגים עסקיים הבועטים במוסכמות ומאמצים כיוונים רעננים וחדשניים / לימור קלר

תוכן שיווקי
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
shutterstock
צילום: shutterstock
תוכן שיווקי

במזג אוויר סוער ספינה קשורה למצוף. הגלים מכים, הספינה מיטלטלת ורב החובל חוכך בדעתו האם לקשור את הספינה בחוזקה על מנת שלא תזוז, או דווקא להפך – לשחרר, לאפשר לה לנוע בחופשיות ובשוך הסערה להקשר בחזרה. סוגיה זו נבחנת גם בעולם העסקים, כשמדובר על ארגונים בשעת משבר. "ארגון הוא כמו ספינה", מסביר רם יאולוס, מנכ"ל קבוצת הייעוץ נירם גיתן NGG, "ככל שקושרים את הספינה הארגונית חזק יותר ומקבעים אותה, כך מאיימים על יכולתה לצאת שלמה מהסערה. דרך הפעולה הנכונה של מי שעומד בראש הארגון היא לקבוע עקרונות, להאציל סמכויות החלטה מקומיות על בסיסן, ולאפשר מרחב לטעויות ולשינויים תוך כדי תנועה".

תרבות של אקסיטים
הים הסוער אליו נכנס עולם העסקים בשנה האחרונה איים לבלוע את הספינות ולמחוק אותן מהמפה. מגפת הקורונה סימנה את המשבר הגלובלי הגדול ביותר מאז מלחמת העולם השנייה, והשפיעה בצורה מכרעת על החלטות בתחומי הכלכלה, הרגלי הצריכה, תשתיות רפואיות ועוד. היבטים תעסוקתיים, תרבותיים, פוליטיים, שלטוניים וגלובליים, שבמשך עשורים נתפסו כמובנים מאליהם – החלו להשתנות ולהותיר את המשק בחוסר ודאות. ארגונים וחברות עסקיות החלו לקרוס, ומאחר שהחדשות הפחות טובות הן שכנראה לא מדובר במשבר יחידי, הרי שאין מנוס ממציאת אסטרטגיה עסקית, ניהולית, חדשה, שתעזור לצלוח את המשברים העומדים לפתחנו.

רם יאולוס צילום: עדי ארד

"כבר מספר שנים העולם מתמודד עם שינויים תכופים בהם יסודות והנחות יסוד נשברים ומתחלפים במהירות האור וכעת התעצמו", אומר יאולוס, שאף כתב ספר שניבא חלק מהתופעות שאנו חווים - "עידן הדחיפות, הישרדות ארגונית בעולם של הפרעה" (ראו בהמשך). ארגונים ותיקים ושבעים התעוררו מתרדמת כשצצו מתחרים חדשים ששברו פרדיגמות ידועות, והעולם נכנס לחדשנות משבשת ואף יותר מכך – למערבולת של הפרעה בה הטכנולוגיה מתפתחת במהירות, רגולציה משנה פניה, הון אנושי מתעצב על ידי ריבוי תרבויות ועוד.

מה קורה אצלנו?
"ישראל מדינה צעירה שתקומתה התבססה על ידע מקצועי בתחומי תעשייה, חקלאות ועל ידע ביטחוני – שני היבטים שהקנו לה תכונות חיוביות של יצירתיות, גמישות חשיבה ומהירות תגובה. אנחנו יוזמים ומייצרים משהו חדש, מגיבים מהר ומשתנים כדי להתאים את עצמנו למצבים משתנים, אבל אנחנו פחות טובים לאורך כל השנים בראייה ותכנון לטווח ארוך, לא רק ברמת המדינה אלא גם ברמת הארגונים. במודל הניהול שלנו קיימת חשיבה לטווח קצר עם קביעת מטרות מקומיות, עד להתפתחות תרבות של ייצור אקזיט, כלומר עובדים על משהו עד ליציאה, ללא מחשבה ארוכת טווח".

חשיבה לטווח קצר היא בין היתר תולדה של פרק זמן קצוב לתפקיד הניהול. מנהלים מִתמנים לקדנציה של שנים ספורות בהובלת ארגון, ומתוך פזילה לתפקיד הבא שלהם, אינם מביאים את עצמם לידי ביטוי והשפעה בבנייה של הארגון לטווח הרחוק. "אז נכון, כמנהלים אנחנו מגיבים טוב, בדרך כלל, לשינויים וזה משרת אותנו היטב בסביבה דינמית, אבל תרבות הניהול הישראלית לא פיתחה חשיבה סדורה וראייה לטווח ארוך, וזה גורם לנו לאבד משהו בדרך", אומר יאולוס. "העולם העסקי הוא ים סוער ומבולגן שלא תמיד יודעים איך ולאן לכוון בו את הספינה".

צילום: נירם גיתן

כדי לנהל את הקיצוניות הזו ארגונים צריכים מנגנונים שיאפשרו להם להתאים את עצמם למציאות תזזיתית, להיות גמישים ולהגיב מהר, לנהל סיכונים כחלק מתרבות ארגונית ולהיות מסוגלים לנהל קונפליקט של מעבר מאסטרטגיה מרחיבה לאסטרטגיה מצמצמת ולהפך, מצב אתו נאלצנו להתמודד בזמן משבר הקורונה. רק בשנה האחרונה ראינו כיצד הגיבו מהר ושלחו עובדים לביתם משום שלא ידעו אם הארגון יוכל להחזיק מעמד, אבל אחר כך מיהרו להחזיר אותם למרות שהסביבה בזמן המשבר השתנתה.

"בימים של 'עסקים כרגיל' ארגונים מגבשים אסטרטגיה אחת למספר שנים, או מפתחים אותה לאורך זמן, מתוך ראייה לטווח קצר", הוא מסביר. "דרך פעולה זו מבוססת על קיבוע הנחות יסוד, אלא שבימינו היא מסוכנת. בזמנים של שינויים תכופים, ארגונים זקוקים לדרכי חשיבה ופעולה חדשות, שמאפשרות זיהוי מהיר, היערכות והתאמה לשינויים. זוהי בדיוק האסטרטגיה של ניהול הפרעה. היא מבוססת על סוגי מידע המתקבלים מהסביבה ומטרתה לאתגר את הנחות היסוד ולאמץ חדשות בכל עת". האסטרטגיה לה אנו זקוקים כעת היא דינמית, רואה לטווח ארוך ומתנהגת לטווח קצר ומתעדכנת כל הזמן לאור מטרות הטווח הארוך.
יאולוס סבור שדרוש דור חדש, אחר, של מנהיגים עסקיים. כאלו שאינם מנהלים על פי מודלים ומתודולוגיות קיימות אלא בועטים במוסכמות ובוחרים כיוונים רעננים וחדשניים. "הם צריכים לפתח אסטרטגיה דינמית, להכניס מנגנונים של ניהול סיכונים וליצור איזון חדש בין אדם לטכנולוגיה, להרחיב שותפויות עם גורמים חיצוניים, לגוון מקורות ולהצמיח פתרונות מעניינים. הייתי אומר שמנהלים צריכים להיות אמיצים מספיק כדי לאפשר לעובדים שלהם לקרוא תיגר על המציאות ולהוכיח להם שהם טועים".

איך אתה רואה את המצב בעתיד?
יאולוס: "אנחנו הולכים לקראת עתיד המאופיין ברמת ודאות נמוכה מאוד ורמת שינויים גבוהה מאוד, וכבר אמרו לפנינו ששורד מי שמתאים את עצמו מיטבית לשינוי ולאו דווקא מי שחזק, או חכם יותר. בישראל יש מי שחושבים שהשוק חוזר לאיתנו, אולם זוהי מחשבה ארכאית. בשנים הבאות יצוצו תופעות רבות הנגזרות מאופי וקצב השינויים והקורונה היא רק אלמנט אחד מתוכם. אנשים משנים מקצועות, יש יותר ביקושים למקצועות טכנולוגיים מאחר שארגונים מבינים ששטח פיזי מקשה עליהם, ומודלים עסקיים ישתנו. מנהלים מבינים שהדחיפות, ה-URGENCY, היא חלק מהמשחק גם אם כרגע לא יודעים מה לעשות איתה. יחד עם זאת, יש מקום לאופטימיות, משום כבר נאמר כי עוצמתם היחסית של מנהלים ישראלים היא גמישות, יצירתיות ודינאמיות".

הישרדות בעידן של דחיפות
רם יאולוס הוא מומחה אסטרטגי לארגונים בהפרעה ולטרנספורמציה ארגונית, ומרצה מבוקש בעולם בנושא. הוא ייסד את קבוצת הייעוץ הבינלאומית נירם גיתן NGG (1994) מומחית בפתרונות למצוינות עסקית, ארגונית ותפעולית, ואת חברת יישום התוכנה אקסיומה (2003) ועומד בראשן מאז. ליאולוס תואר ראשון בהנדסת תעשייה וניהול (BSc) ותואר שני במנהל עסקים (MBA), וב-2018 הוציא את הספר "עידן הדחיפות, הישרדות ארגונית בעולם של הפרעה" שנמכר באלפי עותקים וזכה להדים חיוביים במרחב הניהולי-ארגוני.
"עידן הדחיפות" בודק כיצד ארגונים שורדים ואף משגשגים בעידן שבו הכול דחוף, מתרחש במהירות ואין זמן להיערכות ומניח את התשובה בפתחה של השדרה הניהולית: שינוי כולל במערך הארגוני, בתרבות ובדרכי הפעולה של כל ארגון, באימוץ גישה שוברת מוסכמות, ולפני הכול – בהפנמה ש"מה שהיה לא יהיה", ש"אם זה עובד טוב סימן שזה דורש שינוי" ו"המושלם הוא האויב של ההישרדות".