הנהלה של מרכז רפואי היא לא רק סך המינויים והתפקידים המאיישים אותה, אלא גם רשת החלטות, זרימת עבודה וערכים שמעצבים ומניעים את המערכת כולה. מתוך 17 חברי סגל ההנהלה במרכז הרפואי איכילוב תל‑אביב, 9 הן נשים המאיישות תחומי אחריות מגוונים ומהוות 53% מהנהלת בית החולים. מדובר בנתון ייחודי במרחב הציבורי המשקף מארג של תרבות ארגונית המשפיעה על מפגשים עם מטופל, על תהליכי קבלת החלטות, על קונפליקטים, אתגרים ושילוב מקצועי ראוי.
מוזמנים להכיר את 9 הנשים שמרכיבות את ליבת ההנהלה באיכילוב, ויחד הן מעצבות ויוצרות הנהגה רפואית מורכבת, מדויקת ומשפיעה.
שירות, טיפול, איכות
כדי להבין כיצד נראית חוויית המטופל במציאות, ולא רק כסיסמה צריך להתמקד בלב המערכת: השירות, הטיפול והאיכות. 3 המנהלות הבאות פועלות בדיוק בנקודת המפגש הזו, כל אחת מזווית אחרת אך משלימה: מערך המרפאות כקו הראשון של המפגש עם המטופל, הסיעוד כעמוד השדרה של הטיפול, ואיכות כמצפן שמכוון את כל המערכת קדימה.
יחד, פרופ' ענת לבנשטיין – סמנכ"ל השירות האמבולטורי, אתי עוזיאל – סמנכ"ל אֲחָיוּת, וד"ר חגית פדובה – סמנכ"ל איכות ובטיחות המטופל, משרטטות תמונה רחבה של אחריות, כזו שנוגעת גם בפרטים הקטנים וגם בתהליכים מערכתיים מורכבים, גם כשגבולות בית החולים והקהילה מטשטשים.
מה בעצם השתנה בתפיסת הטיפול כשחלק מהרפואה עבר למרפאות ולאשפוז יום?
פרופ' לבנשטיין: "התפיסה המודרנית רואה את המטופל במרכז, ולא את המוסד. מטרתה לאפשר התערבות קלינית ממוקדת וקצרה תוך שמירה על שגרת היומיום של המטופל ועל תפקודו. בתקופה האחרונה, חל שינוי בפרספקטיבה הקלינית, שבא לידי ביטוי בהעברת חלק משמעותי בפעילות הקלינית מאשפוז מלא לטיפול אמבולטורי. הדבר נובע ממספר תהליכים ובכללם, התקדמות טכנולוגית בכירורגיה ובפרוצדורות פולשניות שהפכו לזעיר פולשניות; התקדמות בניטור כולל אפשרות שימוש במכשירים לבישים, וניטור ביתי של מחלות שונות; בו זמנית, מדינות רבות בעולם הטמיעו מדיניות לצמצום האשפוז מסיבות של אפקטיביות ומסיבות של איכות ובטיחות הטיפול".
המעבר לרפואה אמבולטורית, מעביר לעתים את מרכז הכובד מהמוסד אל המטופל, אבל דווקא כשהמטופל לא נמצא בתוך מערכת סגורה כמו אשפוז מלא, עולה הצורך במערכת בטיחות חכמה, רגישה ופרואקטיבית יותר.
האם אפשר באמת למנוע טעויות וכיצד גורמים למרכז רפואי גדול לדבר בכנות על טעויות שמתרחשות?
ד"ר פדובה: "טעויות הן חלק מכל מערכת מורכבת, אנושית או טכנולוגית. המטרה שלנו היא לא 'אפס טעויות' אלא אפס נזק. אנחנו שואפים לבנות סביבה שיודעת לזהות חריגה בזמן אמת, להתריע ולעצור אותה לפני שהיא מגיעה למטופל, בעת אשפוז או ברפואה אמבולטורית. אנחנו פועלים לצמצם סיכונים, והטמעת תרבות ארגונית של למידה ושיפור, כדי למנוע מטעויות לחזור על עצמן. מדיניות של שקיפות היא ערך עליון, היא לא מטילה אשמה, אלא חוקרת את התהליכים שהובילו לטעות ומתקנת אותם. תהליך כזה מאפשר לאיש הצוות, שלעיתים קרובות מרגיש אשמה, לחלוק את נטל האחריות. השקיפות היא גם חובה מוסרית כלפי המטופל. כשמטפל מספר על טעות ביושר ובכנות, הוא לא רק מוערך על ידי המטופל, אלא בונה אמון".
מתי הבנת שאיכות ובטיחות הן תפיסת עולם?
"ההבנה הזו עולה בכל פעם שאיש צוות מתייעץ איתי על דילמה טיפולית, כשרואים שיפור בטיפול בעקבות תהליך איכות, או בשיחה עם מטופל שחווה טעות בטיפול שלו. לאחרונה פגשתי מנהל בכיר של חברה גדולה, שסיפר לי שהוא משתמש בשקיפות שלנו כדוגמה ללמידה בארגון שלו. זה סיפוק וגאווה עצומה".
בטיחות ואיכות מבוססות על זיהוי מוקדם, על שיתוף ועל עצירה בזמן, ומי שעוסקים במקצוע האֲחָיוּת ונמצאים בממשק רציף ביותר עם המטופל, הם אלה שמאפשרים זאת בפועל.
מה התחדש במקצוע האֲחָיוּת בשנים האחרונות וכיצד הוא מעצים אחריות וסמכויות של אחים ואחיות?
עוזיאל: "בעשור האחרון תחום האֲחָיוּת זכה לקידום מקצועי משמעותי. בעבר המקצוע נתפס כתחום המבצע הנחיות רפואיות, כיום מדובר בגורם מקצועי מרכזי בניהול הטיפול במטופל. האחיות והאחים מזהים מוקדם שינוי קליני, מתכללים מידע ממקורות שונים ומוודאים שהטיפול מתבצע בצורה בטוחה, מדויקת ורציפה. במקביל התפתחה ההשכלה האחיותית, לפיה אחים ואחיות מחזיקים בתארים מתקדמים ובהכשרות על-בסיסיות בתחומים קליניים מורכבים".
האם לנוכח הקצב המהיר והדינאמיות במערכת הבריאות, עדיין יש מקום לחמלה?
עוזיאל: "חמלה אינה בהכרח עניין של זמן אלא של נוכחות. לעיתים מדובר במבט בגובה העיניים, בהסבר נוסף למשפחה מודאגת או בהקשבה קצרה אך אמיתית. אחד התפקידים המרכזיים של הנהגתה אֲחָיוּת הוא ליצור תרבות ארגונית שמזכירה לצוותים שגם בתוך עומס – האדם שמולנו הוא המרכז".
פרופ' לבנשטיין מרחיבה את תפיסות החמלה והאמפתיה, כך שהן מהוות תנאי ליעילות ומיומנות ניהולית וקלינית שמעצבת את איכות הטיפול כולו.
"למרות צמצום ההבדלים בין המינים באופן משמעותי עדיין חלק גדול מהרופאות מכירות ומתמודדות יום יום עם מערכות מורכבות, מקצועיות/משפחתיות. מתוך היכרות מעמיקה זו נשים יכולות לזהות מהר יותר כיצד שחיקה או מחסור בכוח אדם עלולים לשנות את אופי התקשורת ובטיחות הטיפול. לרופאות יש לעתים רגישות שחסרה במערכת גדולה, במיוחד ציבורית, להיענות לכל האתגרים האלה".
הון אנושי ופיתוח עסקי
רגישות לשחיקה כמרכיב קריטי באיכות הטיפול, מקבלת ביטוי מעשי בתפיסת משאבי האנוש של שרון עמית, סמנכ"ל משאבי אנוש באיכילוב, המדגישה כי זיהוי מוקדם של שינוי עומק בצוות, עוד לפני ירידה בביצועים, הוא תנאי לשמירה על מערכת אנושית ומתפקדת.
כיצד מזהים צוות שנמצא על סף שחיקה במיוחד לנוכח התקופה האחרונה?
"בזמן מלחמה, שחיקה מתחפשת להמשכיות. אנשים ממשיכים לתפקד ולכן קשה לראות אותה. ישנם כמה סממנים שתחילתם בשינוי בדפוסי העבודה, לא בביצועים. היחסים בין חברי הצוות, מתיחות, שיח שהוא רגשי או רק תפעולי ועוד. אנחנו מעודדים את העובדים להעלות קשיים ול'קטר'. זו התמודדות נכונה שמראה על פתיחות, שקיפות וביטחון במקום העבודה", מסבירה עמית.
כיצד מגייסים אנשים למקצועות תובעניים בעולם שמציע אפשרויות קלות יותר?
"זו שאלה שמלווה אותנו כל בוקר, הגיוס שלנו הוא לא על בסיס התנאים. תמיד יהיה מישהו שמציע יותר כסף עבור פחות שעות עבודה. אנחנו מגייסים על בסיס המשמעות שלנו כארגון. כשמועמד מגיע אלינו הוא מרגיש את המשמעות והערכים של איכילוב בכל פינה. ברפואה, במצוינות, במחקר. הגיוס שלנו מאופיין בשקיפות ובכנות, וגם ביכולת לשמר אותו לאורך זמן".
בעידן שבו ה-AI משנה את פניה של הרפואה, האם הוא משנה גם את מבנה הצוותים?
"אנחנו עדים למקצועות חדשים בעולמות הרפואה שמרחיבים את ההרשאות בתפקידים שלא היו קיימים קודם לכן. במקביל, הטכנולוגיה מתפתחת ועוזרת לנו להגיע לתוצאות רפואיות מיטיבות מידי יום", מדגישה עמית.
מי שנצבת בצומת שמפגיש את ההון האנושי עם הטכנולוגיה היא שי-לי שפיגלמן, מנכ"ל תאגיד הבריאות באיכילוב.
מה תפקידו של תאגיד הבריאות בבית החולים?
"תאגיד הבריאות הוא במידה רבה הזרוע הכלכלית-עסקית של בית החולים. הוא מאפשר למערכת ציבורית גדולה ומורכבת לפעול גם במרחבים של יזמות, חדשנות ופיתוח עסקי. מצד אחד, התאגיד מוביל את תחומי החדשנות, המחקר ושיתופי הפעולה עם התעשייה. מצד שני, לתאגיד יש גם תפקיד חשוב ביצירת מקורות הכנסה נוספים לבית החולים. הערך המרכזי של תאגיד הבריאות הוא ביכולת להכניס לתוך בית החולים גם חשיבה יזמית ועסקית: גמישות, פתיחות להזדמנויות חדשות, ויכולת לפעול מהר יותר במקומות שבהם המערכת הציבורית מתקשה", מסבירה שפיגלמן.
האם לדעתך בית חולים מודרני צריך לחשוב כמו סטארטאפ?
"בית חולים מודרני צריך לחשוב כמו סטארטאפ, אבל לפעול כמו מוסד ציבורי אחראי. האיזון הזה מאפשר להתחדש אך גם לשמור על האמון העמוק שהציבור נותן במערכת הבריאות.המפתח הוא ביכולת לפעול 'גם וגם'. לאפשר לחדשנות, יזמות ולגמישות לפרוח בתוך מערכת מורכבת ואחראית, תוך שמירה על סטנדרטים רפואיים גבוהים, בטיחות המטופל ויציבות ארגונית".
היכן נפגשים רפואה, ניהול ויזמות?
"בדיוק בנקודה שבה ארגוני הבריאות צריכים להתמודד עם אתגרי המחר. הרפואה מביאה את הידע הקליני, המחויבות למטופלים וההבנה העמוקה של הצרכים הרפואיים. הניהול מביא את היכולת להוביל מערכות מורכבות, לקבל החלטות אחראיות ולבנות תהליכים יציבים. והיזמות מביאה את הסקרנות, האומץ לחשוב אחרת, ואת היכולת לזהות הזדמנויות לשינוי. במפגש הזה נוצרת האפשרות לפריצות דרך אמיתיות".
ניהול התפעול
כדי שהחזון הזה יפרוץ ויתממש בפועל, נדרשת התשתית התפעולית עליה מנצחת רותי סספורטס, סמנכ"ל תפעול רפואי בבית החולים.
מה הדבר הראשון שאת בודקת בכל בוקר כדי להבין איך ייראה היום בבית החולים?
"עם הגעתי לבית החולים אני פותחת את מרכז השליטה התפעולי ובוחנת את מדדי המערכת בזמן אמת: עומסים במלר"ד, תפוסות במחלקות, פעילות חדרי ניתוח ומצב היחידות לטיפול נמרץ. בתוך דקות מתקבלת תמונת מצב מערכתית המאפשרת לזהות מוקדי עומס ולהתאים את המשאבים בהתאם", מסבירה סספורטס.
כמה מהצלחת הרפואה תלויה בעצם בארגון נכון של זמן ותנועה?
"לארגון נכון של זמן, תהליכי עבודה וזרימת המטופלים, יש השפעה מהותית על איכות הטיפול הרפואי. ניהול מערכת בריאות נשען על מערכות מידע מתקדמות, היכרות מעמיקה עם תהליכי העבודה וזיהוי מתמיד של מוקדי העומס והאתגרים התפעוליים. לצד הניהול המערכתי חשוב גם החיבור לשטח, הבנת הצרכים היומיומיים של הצוותים והסרת חסמים בעבודתם".
האם החלטה תפעולית יכולה להציל חיים בדיוק כמו החלטה רפואית?
"בהחלט. התפעול הרפואי הוא חלק בלתי נפרד מהעשייה הקלינית. החלטות תפעוליות — בניהול עומסים, הקצאת משאבים, זמני תגובה וארגון תהליכי עבודה, משפיעות באופן ישיר על איכות הטיפול, בטיחותו ולעיתים גם על חיים ואיכות חיים".
מאחורי מנגנון התפעול מתקיימת שכבת הנהגה נוספת וקריטית, שמחברת בין כל חלקי המערכת. שם פועלת אתי אמזל, ראש מטה הנהלת בית החולים.
מה עושה בפועל ראש מטה בבית חולים?
"בית חולים הוא אחד הארגונים המורכבים, מקום שבו החלטות רפואיות, תפעוליות, אנושיות וניהוליות מתקבלות כל הזמן ובקצב גבוה מאוד. העבודה של ראש מטה מתרחשת בעיקרה מאחורי הקלעים, זהו תפקיד שמחבר בין החזון הניהולי לפעולות היומיומיות של הארגון", מסבירה אמזל.
האם תפקידך הוא לתאם החלטות או לעצב אותן?
"בפועל זהו שילוב של השניים. חלק מהתפקיד הוא לאפשר למנכ"ל ולהנהלה לקבל החלטות מושכלות, להביא את המידע, את נקודות המבט והחלופות. אמנם על הנייר מדובר בתפקיד של תיאום, אבל בפועל הוא מתבטא בעשייה בלב התהליכים".
מה אנשים לא מבינים על הנהלות בתי חולים?
"קיימת תפיסה שהנהלות בתי חולים רחוקות או אפילו מנותקות מהשטח, אבל בפועל רוב העבודה שלנו מוקדשת דווקא להבנת המציאות היומיומית של אנשי הצוות שלנו, ובניסיון למצוא פתרונות בתוך מערכת מורכבת מאוד, תחת לא מעט אילוצים. האתגר מבחינתי הוא לדברר את החיבור הזה לכל עובד/ת", מציינת אמזל.
דוברות, שיווק מיתוג – מחוץ לקמפוס
החיבור בין הנהלה, עובדים ומציאות יומיומית, לא נעצר בין כתלי בית החולים. אותה יכולת להקשיב, לתווך, להסביר ולחבר בין עולמות, היא גם הבסיס לדוברות חיצונית שיודעת לייצג בית חולים מורכב מול מטופלים, משפחות, תקשורת והציבור הרחב.
מתי בית חולים צריך לדבר ומתי דווקא לשתוק?
"בית חולים צריך וחייב לדבר כשיש לדבריו ערך לבריאות הציבור, למשל בהתפרצות של מגפות כמו בקורונה, בהעלאת תופעות בריאותיות מסכנות, בנושאים לאומיים שקשורים למערכת הבריאות ועוד. אבל בכל מצב בו יש חשש לפגיעה בפרטיות (לא משנה כמה הסיפור חשוב או מעניין) אנחנו צריכים לשתוק. פרטיות המטופלים שלנו היא ערך עליון", מסבירה אלזה קופרמן גבאי, סמנכ"ל דוברות ושיווק.
האם לבית חולים יש אישיות?
"ברור. לכל בית חולים בישראל יש זהות ואופי שמייחדים אותו. במקרה של איכילוב 'האישיות' מובהקת ויש לה מאפיינים ברורים: בית חולים תל אביבי עם תעוזה, פלורליזם, חדשנות, קידמה, אולי אפילו חוצפה לפעמים".
מה למדת על מנהיגות דווקא ברגעים שבהם כל העיניים היו מופנות לאיכילוב?
"זכיתי ללמודשיעור ענק במנהיגות, כששבו אלינו החטופים בעסקאות השונות. כל כלי התקשורת בארץ ובעולם הגיעו לאיכילוב וניסו ל'הוציא' מידע ופרטים על השבים: מה הם אכלו, כמה שעות ישנו, מי הם בני המשפחה שכבר פגשו או איזה בעיות רפואיות יש להם. קיבלנו החלטה שאף פרט כזה לא ידלוף מאיכילוב. מבחינתנו היה ברור שהקו הערכי שלנו לא מאפשר לנו לפעול כך, המשכנו עם האמת שלנו ואני מאוד גאה בכך", מדגישה קופרמן גבאי.
איכילוב מגיע אל הקהילה, לא רק באמצעות מסרים דוברותיים או שיווקיים, אלא גם בזכות היציאה הפיזית והחזון של "בית חולים עם הפנים החוצה". על המשימה הזו מופקדת ענבל ירקוני, מנהלת פיתוח איכילוב מחוץ לקמפוס. "התפקיד שלי הוא להוציא את המצוינות הרפואית והתפעולית של איכילוב מהגבולות הפיזיים של רחוב ויצמן לקהילה ולעיר תל אביב. בית החולים עם הפנים החוצה הופך ל'רשת בריאות' דינאמית שמעניקה שרותי רפואה מתקדמים בשכונות, מתוך הבנה שבריאות היא רצף שמתחיל מהמקום בו אנו חיים, ולא ממחלקות האשפוז", מסבירה ירקוני.
למה בעצם בית חולים יוצא אל העיר?
"בית חולים מודרני חייב להשתלב במרקם החיים האורבני, להשתמש בטכנולוגיה ובנתונים ולהתקרב פיזית לקהילה ולעיר, ולהשפיע כבר במניעה ולא רק בטיפול. המטרה ליצור רצף טיפולי בו המטופל מרגיש עטוף גם בבית".
מה את לומדת על ניהול ומנהיגות ביציאה מחוץ לבית החולים?
"מנהיגות היא היכולת לחבר בין קצוות ולבנות אמון בין שותפים, בין בית חולים לקהילה. ניהול של שלוחות חיצוניות, וחיבור בין עולמות ומערכות מגוונות, מחייב גמישות מחשבתית, וראייה אנושית", מסכמת ירקוני.
בסופו של יום, הנהגה רפואית נמדדת ביכולת להרחיב גבולות, לא רק לנהל מבפנים, אלא לצאת החוצה, לחבר בין עולמות ולבנות רצף שלם של בריאות.
בשיתוף איכילוב
